课程大纲：
第一单元 为什么是OKR
1.1NokiaMotorolaKodak等500强公司为什么会倒
1.2管理思想和工具的演变
1.3管理的要义是什么
1.4企业价值=利润*市盈率
1.5哈佛大学的调研说明什么
解决问题：
企业要发展，就是要不断壮大，提升企业的市值，而市值是由和润和市盈率组成，如何将这个因素的内在组成扩大，就可以获得更多的市值，这二个因素一个是向内挖掘，一个是向外挖掘，所谓内外协调合力推动。
第二单元 O（目标）如何分解
2.1目标管理工具
2.1.1鱼骨图分析法
2.1.2思维导图分析法
2.1.3战略地图分析法
2.2 组织目标分解要击穿
2.2.1每个目标用金字塔原则要分解到第六层
2.2.2目标设定要MECE原则，相互独立、完全穷举
2.2.3部门负责人，承担本部门的目标
2.2.4个人的目标要与组织目标有关联
解决问题：
通过介绍几个经典的工具，详细说明了如何进行目标分解，5W2H就是一个思考的过程，当公司想做某件事情，运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析，有了全面说服的理由，增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析，找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式，画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式，将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面，通过各因素之间的相互关联和影响，分析出各自产生的影响。
练习一：《目标分解》
对课程中的案例，进行目标分解，列出影响目标实现的关键因素，并细分到最小单元。
练习二：《鱼骨图分析法》
课程前会收集公司当年的年度目标，然后通过课程练习进行拆分。
这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少六层结构，分解到最独立因素。
第三单元 OKR（Objectives Key Results）应用介绍
3.1一个发展轨迹
3.1.1OKR的前世
3.1.2OKR的诞生
3.1.3OKR的发展
3.1.4OKR的未来
3.2二个流程
3.2.1OKR发展计划
3.2.2OKR周期
3.3 三大核心理念
3.3.1目标必须一致
3.3.2OKR是一种沟通工具
3.3.3OKR必须可量化（时间&数量）
3.4 四大要素
3.4.1目标最多五个
3.4.2目标要有野心
3.4.3每个目标2—4个KR
3.4.4KR是可量化的
3.5 五个特点
3.5.1有时间限定
3.5.2评级在0.6—0.7
3.5.3不是绩效考核
3.5.4全程是透明的
3.5.5月度Review跟进，季度Review调整
解决问题：
OKR的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，因为很多的目标提出后，需要不断的细分再细分，这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成，但每个O要有2-4个KR是可以量化，用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。
第四单元 案例解读
4.1 案例一：U-ber案例
4.2 案例二：Intel案例
4.3 案例三：Google案例
4.4 案例四：有野心的OKR设定
4.4.1综合管理部案例
4.4.2HR案例
4.4.3营销中心案例
4.4.4研发中心案例
4.4.5销售总监案例
解决问题：
通过这几个案例的解读，说明OKR的整个设置过程，以及不同职能部门的特点，在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。
练习三：公司《OKR练习》
通过前面的练习，已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O，针对每个O制定KR，从而将所有的O都列出了对应的KR，并做到任务认领。
红习四：个人《OKR练习》
可以结合练习三，已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位，设定季度的OKR，从而将个人与公司有机会的结合起来，形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。
第五单元 OKR实施难点
5.1 目标如何要有野心
5.1.1如何超越自已
5.1.2如何突破限制
5.2 OKR带来的挑战
5.2.1对基层员工的挑战
5.2.2对管理层的挑战
5.2.3对HR的挑战
5.3 季度Review如何做
5.3.1如何评分
5.3.2PEER REVIEW如何做
5.3.3每个季度的OKR是同样吗？
5.3.4本季度的OKR是否可以调整
5.3.5月度还可以做什么
解决问题
OKR实施的难点是要有野心，如何帮助实施者建立有野心的目标，就是要树立起远大的个人目标，提升超我的认知，放大自我的追求。另外在实施中，结果如何评分，是做到就给，没做到就不给，按实施的过程步骤给，当计划赶不上变化时，如何调整目标。
第六单元 OKR PS KPI & KPA
6.1方法论的不同
6.2关注的重点不同
6.3导向不同
6.4结果不同
解决问题
一直以来KPI因为量化的原因，束缚思维方式，绩效分数了绩效奖金，OKR不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。而KPA的模型，则可以解决了OKR与绩效考核，二个不同体系的并存，给出了有效的解决方案。
练习五：《个人KPA制定》
制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。
第七单元 OKR如何激励
7.1合伙人激励
7.1.1海尔模式
7.1.2华为模式
7.1.3Starbuck模式
7.2 特别激励
7.2.1MVP（季度）
7.2.2BEST IN SHOW（年度）
7.2.3NEW STAR
解决问题
因为OKR不是绩效工具，也不会分绩效奖金，那如何有效激励？建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的，这也符合美国文化。而合伙人激励则是，将激励常态化，可以全员、连锁、品牌方式展开。
第八单元 OKR实战案例
8.1科技创业公司
8.1.1公司背景
8.1.2目标梳理
8.1.3OKR设置
8.2IT SaaS公司
8.2.1公司背景
8.2.2目标梳理
8.2.3OKR设置
8.3 转型传统企业
8.3.1公司背景
8.3.2目标梳理
8.3.3OKR设置
解决问题：
通过三个本土的案例解读，全面介绍了OKR在国内的实战，针对不同的企业特性，全面剖析目标如何分解，并通过层层的分解，将每个层级的目标与上下级进行关联，从而形成一个完整的目标链，并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的，从而确保了目标可以贯彻到底。
第九单元 反馈与沟通
9.1绩效面谈
9.1.1具体事实
9.1.2倾听意见
9.1.3提出建议
9.1.4给予支持
9.2 面谈技巧
9.2.1同理心
9.2.2共情
9.3 案例演练
解决问题：
如何有效的沟通，一线经理人在进行绩效面谈时，都存在面对绩效差的员工，不知该如何谈，或是因为怕对方不接受自己绩效差，就不主动提出对方存在的问题，或是不顾对方的情感，只是一味在表达自己的看法，指责对方种种绩效差的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，通过情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。
练习六：《沟通案例》
运用角色扮演，通过演练，讲师点评，自我感受，使学员能够切身感受到，不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序，会有不同的效果，从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。
