课程大纲：
一、OD是什么？
1.大环境在发生什么变化？为什么掉头向下？
互联网下半场：明晰变的逻辑、把握变的主线
互联网公司的自我救赎
【案例】裁员和杯酒释兵权
【案例】京东：自我救赎 【案例】to C or to B to G？
互联网进入“中年时代”
对管理者现有的领导力全面的挑战开始！
互联网下半场：从公司+个人雇佣，变成平台+个人合伙
2.从企业发展、职业发展、方法论看人力资源
3.OD是什么？OD有哪些内容？OD与其他模块的关系与区别？
4.两大视角看OD；国内OD实践环境和企业OD水平盘点；
5.传统企业与互联网战略视角和思维，有哪些不同？
为什么要提战略变革，组织先行
互联网的战略思考出发点：从产业驱动到愿景驱动
关注用户：用户的生态价值，高于单一产品价值
如何布局？从构建核心竞争力到借力生态能力圈
【模型】工具：价值网络示意图 【案例】BAT的生态圈
在价值网中生存，追求生态共赢：结构效率>执行效率、竞争效率
如何理解竞争？追求多点、动态竞争
如何理解优势？追求短期竞争优势
重新打造动态的核心能力？机会往往出现在组织的边界
二、组织设计原理：如何面向未来和客户？
原则1：让组织面向用户
【模型】三位一体的价值图：
将用户反馈引入组织，让变化发生，打造价值的三位一体
原则2：对组织进行能力定位
【模型】组织资源模型
【模型】组织优势的模型
【情景演练】几种不同组织类型的企业发展方式路径图
原则3：给组织划界：用户在哪里，组织边界就在哪里！
原则4：让组织面向内部客户
纵向：链接战略与执行，上下一心；
【工具】战略地图
横向：优化分工与协作，并肩作战
【工具】RASIC职责梳理工具
【工具】跨部门合作项目运作机制全视图
三、组织结构选型：如何配置资源？
1.过去50年组织结构变革的要点
2.常见的企业形态的演变阶段与规律
3.组织选型：资源配置及组合
直线职能组织；
流程型组织案例:
【案例】腾讯发展历程与变革复盘
客户型组织：前中后台的组织探索
【案例】美军、google、阿里
4.未来已来：网络组织的特点
【案例】Zappos合弄制架构
四、组织治理：如何提升效率？
1.重新认识组织：组织是如何运行的？
组织运行的规律：结构决定行为、熵、群体思维盲区
如何进行组织治理？
四大问题：山头、腐败/低效、懒惰/不作为、盲点
四大杠杆：机制、权力、资源、信息（决策）
两大表现形式：水平与垂直
【情景演练】水平与垂直的测试
【情景演练】测试你组织的熵
常见错误的应对措施
2.如何给组织赋能？
赋能的层次与内容：
【模型】组织授权模型
【案例】京东、华为和今日头条如何实现赋能
3.如何激活组织资源?
人才：弱胜强、小胜大的“资源配置”方法
【案例】如何盘活存量的内部人才市场？
【案例】中兴人才资源的可视化实践
时间：组织不可替代的资源
【模型】组织时间分配模型
4.如何激活组织决策活力？
A. 如何优化决策程序？ B.如何解决决策调整中的认知冲突？
C.如何决策调整中的情感冲突？ D. 组织决策的长效机制：华为和阿里的探索
5.如何激活组织机制活力？
内部市场化
内部竞争: 内部灰度竞争、蓝军和红军
回到更高一层
从下而上创新、从上而下整合
【案例】QQ秀、游戏、微信红包，怎么这么多新产品出现？
分拆小团队、虚拟团队和特种部队
独立孵化：想创新，离老板越远越好；想增量改革，离总部越远越好；
【案例】广州的微信
【案例】亚马逊kindle
重新选择愿景、重新选择路线
五、组织干预与变革
1.体验群体动力的艺术
【情景演练】重建人与人的链接
1.组织干预有哪些方法？ 个人层面：教练技术、roadmap
2.组织干预有哪些方法？ 团队层面：
团队角色模型：诊断团队，比诊断单个人更有用
【工具】贝尔宾团队模型 【情景演练】团队的角色评估
复盘：积累团队经验，提升学习曲线的方法与步骤
虚拟团队：如何在企业中运用非正式的虚拟团队？
行动学习：突破业务瓶颈
【案例】腾讯新攀登计划 【案例】广州移动value+
赞赏式探询：调动团队气氛的方法
企业教练/教练式工作坊：提升老板，才能提升公司！
游学：请进来，送出去！
4.组织盘点与人才盘点
【案例】华为和腾讯的人才盘点实践和工具
5.组织有效性诊断
【工具】V-top模型
6.如何主导组织变革？
观念博弈：“破山中贼易，破心中贼难”
利益博弈：增量or存量？打江山易，守江山难；“屁股决定脑袋”
人际博弈：一将功成万骨枯
代际博弈：一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业
【工具】科勒变革八步法 【情景演练】如何说服公司推动变革？
7.如何搭建组织干预的方案？组织结构调整实操经验指引
8.如何改变组织心智
链接未来价值、重构愿景
避免幸存者偏差
建立善于“忘却”的组织！
回到初心
从自我反省，到组织集体反省！
领导者对团队能力场的把握，是推动创新的关键！
