课程背景

人才是企业最宝贵的资源，是企业赖以生存、发展的核心资本，谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔•盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走，只要把微软最优秀的200名员工留下，用不了多久，我又可以再造一个微软”。

在当今互联网时代下，随着技术的颠覆、业务发展不确定性的增加，谁能前瞻性的规划人才战略，谁就能更快更好的拥有优秀人才，谁就能更好的支撑业务发展，这已成为企业竞争的关键。

本课程从人才战略驱动业务的逻辑出发，帮助学员正确认识人才盘点的关键方法，树立人才大数据观念，掌握人才继任计划、人才供应链建设的方法和技巧，打造企业人才竞争优势。

课程收益

1、帮助学员了解企业战略、业务战略、人才战略的关系，认识人才驱动业务的基本逻辑，掌握人才盘点的本质与策略，掌握基于盘点数据分析的人才继任计划，打造人才供应链；

2、帮助学员掌握了解人才盘点的关键方法与技巧，掌握素质模型、人才测评技术在盘点中的应用，掌握人才九宫图的分析与应用，掌握盘点会议组织召开的方法技巧；

3、帮助学员掌握人才标准、人才选拔、人才任用的方法，建立企业人才蓄水池；帮助学员掌握继任者培养、评价与保留的方法，打造业务全流程人才供应链；

4、帮助学员了解标杆企业人才盘点与继任计划的优秀实践，掌握人才盘点与梯队发展的方法技巧，全面提升企业人才管理水平，打造企业人才管理竞争优势。

课程特色

课堂讲授50%+案例分析30%+小组讨论10%+实战演练10%，突出实战性与实用性。

课程大纲

第一章 人才盘点驱动业务战略

1、人才盘点与业务战略的逻辑

VUCA时代的业务战略与人才战略

业务竞争对人才战略的影响

VUCA时代的人才战略布局

人才盘点与继任计划

2、人才盘点驱动业务成长

人才盘点如何驱动业务？

为什么要进行人才盘点？

人才盘点的本质

业务需求与人才盘点模式

避免人才盘点的误区

人才盘点流程与模型

战略与组织分析

人才需求规划

人才数量与质量盘点

人才盘点会议

人才盘点结果的应用

【应用工具】人才盘点流程图、人才供应链

【案例分析】中美贸易战对人才战略的影响、海尔的产品战略与人才战略、丰田的人才精益模式、华为的人才管理、某公司的人才盘点项目分析

【小组讨论】“年终盘点”对人才发展管理的启示？如何应用人才盘点的数据？如何选择盘点的模式？

【实战演练】基于业务背景的人才战略（框架）

第二章 人才盘点的关键步骤与方法

1、盘点的准备——人才盘点的组织

人才盘点的主要内容

人才盘点的角色分工

人才盘点的操作模式

关门盘点

开门盘点

人才盘点评估的四种方式

人才盘点的准备与组织

盘点项目的整体规划

准备人才盘点，制定盘点计划

2、盘点的起点——战略与组织分析

确定方向——根据业务战略，制定人才战略

企业内外部分析

企业战略规划的基本路径

指导盘点——厘清组织，指导人才盘点开展

组织关键能力分析

组织架构分析

关键岗位分析

3、盘点的基础——人才需求的规划

人才数量规划

人才数量规划的方法

人员数量规划的要点

编制规划分析与岗位冗余度管理

人才数量规划的差距分析

人才质量规划

总体质量规划

关键岗位质量规划

4、盘点的关键——人才数量与质量盘点

人才数量盘点

人才结构盘点与分析

人效盘点与分析

人才质量盘点

质量盘点常用的评估技术

评估误差的纠正

5、盘点的盲区——人才校准会的组织与召开

人才校准会召开的价值

人才校准会的时机

人才校准会的形式

如何召开人才校准会？

人才校准会的流程

人才校准会的准备事项

人才校准会的实施

6、盘点的核心——人才九宫图的应用

九宫图在人才管理上的应用

不同类型的九宫图应用

人才地图与人才发展

【应用工具】SWOT分析工具、竞争五力模型、人才九宫图、A-FAST高潜人才模型

【案例分析】华为人才盘点的四张表、GE/阿里/阿迪达斯的人才九宫图、某金融公司的个人发展档案分析、某制造企业的关键岗位继任计划、天龙服饰的人才战略与规划、某互联网公司的人才盘点报告

【小组讨论】如何准备人才盘点？如何选择人才盘点的方式？如何避免用人部门负责人的敏感？关门盘点与开门盘点的优劣？该公司管理团队梯队架构图存在哪些风险？如何避免盘点结果的趋中效应？

【实战演练】后备人才预测、人才校准会组织、人才盘点报告/学习计划

第三章 人才继任计划与梯队建设

1、基于供应链思维的人才继任计划

人才继任的渠道与标准

人才继任的使用与培养

继任者的评价与保留

2、人才继任的标准及其识别

基于价值的人才标准

人才价值的时间结构

人才价值的素质结构

基于盘点结果的继任人才识别

经典九宫图与高潜力九宫图的应用

人才标准的实践检验

组织发展的动态检验

3、人才继任梯队规划与管理

梯队人才的职业规划与任职资格管理

梯队人才的职业发展通道设计

梯队人才的任职资格管理

梯队人才的岗位管理

人才与岗位的内部匹配

内部调配与轮岗机制

岗位能上能下

岗位风险管控

【应用工具】任职资格标准模型

【案例分析】某公司基于人才盘点的员工职业规划、华为的“五级双通道”与任职资格管理、某生鲜电商送货员的转岗难题、德胜洋楼的“自我监督”、生产经理的授权管理

【小组讨论】处于同一九宫格的人才如何选择继任者？如何做好继任岗位的风险管控？

【实战演练】关键岗位的职业通道设计、岗位任职资格描述

第四章 梯队继任者的培养、评价与保留

1、梯队继任者培养的策略与方法

继任人才培养的基本策略

继任人才培养的一般方法

实践

经验

专业讨论

案例研究

跨界学习

新老混搭

2、复盘技术加速梯队人才成长

复盘的学习机理

复盘的核心技能

引导

思考

转化

3、梯队继任者的评价与保留

梯队继任者评价的闭环管理

梯队继任者评价的策略

基于场景化的实践评价

360度全面动态评估

激励保留化被动为主动

抓住人才保留的核心

认清人才的保留成本

全面激励留住优秀人才

全面薪酬体系建设夯实人才保留基础

人才流动机制营造留人组织环境

企业文化建设留住人心

【应用工具】学习金字塔、联想复盘四步法、需求理论、强化理论、德西效应

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司基于人才盘点的学习地图、某酒店的管理复盘、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、丰田的轮岗计划、腾讯留人的产品思维、华为的人才退出管理、东阿集团的文化留人

【小组讨论】复盘中如何运用引导技术？工资不高如何保留人才？如何把握管理中的平等与公平？长期考核如何实现及时激励？

【实战演练】项目复盘演练

张老师

咨询式培训的践行者

组织运营与人才发展管理专家

全面人力资源管理/战略绩效管理专家

擅长组织/人才/招聘/绩效/薪酬/公文写作

中山大学EMBA

注册管理咨询师

PTT国际职业培训师

高级人力资源管理师

北大、浙大、中大签约讲师

广东省企业管理咨询协会会员

18年上市/标杆企业经历，12年HR总监

教育及学术背景

1972年出生于江西宜春，47岁，毕业于中山大学行政管理专业，中山大学EMBA。广东省企业管理咨询协会会员/专家库专家，江西省人力资源协会理事会员，江西省公文写作研究会会员

曾服务客户

高校、教育培训类企业：北京大学、中山大学、浙江大学、上海交通大学、山东大学、福建师大等

电力、通讯、航空、铁路、建筑企业：神华集团、广东合鸿集团、南方电力、广西贺州供电局、河南省供电公司、烟台供电公司、常州供电公司、国华电力、国电集团、华能集团、华电集团、国电投集团、江苏省电力集团、中铝集团、湖北电建一公司、广州移动、江西邮政、湖北黄冈电信、中国航空工业集团、成都飞机工业集团、中车集团青岛四方车辆、科隆集团、思维集团、深圳城市轨道交通研究规划中心、中建三局等

银行、证券类企业：中信银行、长沙银行、湖北农商银行、湖北交通银行、顺德农商银行、沈阳农业银行、华西证券、中投证券、汇丰环球等

视觉记录师：刘兴霞

AGF 视觉引导师

LOG 图像记录师

英国博赞思维导图管理师

MKT—小学生思维导图亲子课程认证讲师

中学生思维导图讲师

人力资源管理师

曾服务客户

联想集团、平安金融学院、招商物业，华侨城集团 ，布吉社工学院，深圳慈善会，南山区阳光小学、铂涛学院、吉利汽车、苏宁易购

余世维教育集团、兴业东方、兴远咨询、课匠堂、西点教育，和动力资讯、凯洛格、商棋学院、优瑟营地、正面管教、教练协会、拆书帮等