课程背景：

国家十四五规划发展，对于企业而言，未来业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设，持续地为企业带来“人才红利”？

本微咨询课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的后备人才培养发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批熟悉人才梯队，树立人才是企业未来发展第一战略资源的思维，建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。

课程收益：

针对企业成长阶段人力资源现状分析与需求预测，掌握制定人才盘点计划方法；

掌握多种有效的员工素质评估方法，辅导学员建立企业人才库 ；

学习团队发展模式设计，协助学员建立人才发展通道，制定适合本企业的员工培养与发展计划 ；

获得如何培养强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展的管理理念

掌握如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置

掌握如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统 。

掌握高绩效团队的胜任力塑造体系，提升团队的学习力，决策力、组织力、凝聚力……

掌握职业化团队修炼五步法。

掌握人才盘点胜任力建构的盘明萃赋建练六真言。

授课方式：

课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程大纲：

导论：21世纪中高层领导最重要的技能——人才管理

一、为什么需要建设关键人才梯队

二、企业核心竞争力与人才队伍

三、解决企业人才需求重要举措——人才梯队建设

四、企业战略与人才梯队建设的关系

案例赏析1：著名企业的人才梯队建设案例

第一部分 企业人才梯队规划-一盘

一、 人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设

1、关键岗位人才梯队建设（基于岗位）

2、 关键人才后备梯队建设（基于人才）

3、 管理岗位人才梯队建设（基于岗位）

4、 技能类人才梯队建设（基于专业）

5、通道层级人才梯队建设（基于层级）

6、设计人才梯队种类的原则和方法

二、继任人才必备的四个标准

1、继任人才核心要素之一：关键特质

2、继任人才核心要素之二：领导力/胜任力

3、继任人才核心要素之三：任职资格要求

4、继任人才核心要素之四：以往工作绩效

三、建立人才梯队的动态发展路径

1、四种人才发展模式对比分析

2、关键人才在梯队中的发展路径规划

确定关键岗位分类和所处层级

明确关键岗位的晋升发展路径

 四种典型梯队发展路径

3、现职岗位人才的发展路径

4、岗位备选人才的发展路径

第二部分 构建关键高潜人才梯队的岗位人才标准 -二明

一、关键人才梯队岗位标准的内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、构建胜任素质模型指导方针与关键环节

1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力

2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力

三、胜任素质构建的常用方法及选择依据

四、胜任素质模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据 行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

模型再造

培训验证

评估分析

五、胜任素质设计练习：胜任力沙盘演练

第三部分 关键高潜人才梯队评估与甄选 三萃

一、根据关键岗位的素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具

1、胜任力测评方法：BEI结构化面谈、360度测评、标准化在线测评、评价中心

2、四类素质测评：专业知识与技能/管理与人际技能/心理胜任素质/职业操守素质

3、关键岗位的候选继任人与现职岗位人才测评的差异

4、不同关键岗位的测评方法及工具匹配

二、 关键岗位候选继任人评估与选拔

1、对岗位角色的认知和理解

2、继任岗位的意愿和兴趣测评

3、敬业度测评

4、候选继任人胜任素质测评

5、绩效评价

三、 根据盘点结果建立关键储备人才库

1、九宫格与关键储备人才盘点

2、关键储备人才库的建立

3、关键储备人才动态盘点 

第四部分 构建关键高潜人才梯队培养机制-四赋

一、设计人才梯队的发展模式

1、人才梯队培训项目设计

2、开发梯队岗位认证课程体系

3、内部导师培养与外部导师开发

二、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略

1、课堂培训

2、工作体验

3、教练辅导

4、自我提升

5、复盘与反思（从失败中学习）

演练：人才培养方法导师制应用

演练：人才培养方法读书会应用

演练：人才培养方法轮岗法应用

三、人才梯队培养类型与优缺点

1、问题解决型团队

2、自我管理型团队

3、跨部门型团队

4、学习型团队

5、虚拟团队

四、关键人才梯队建设的管理评估

1、评价及奖励直线经理们

2、设置关键人才梯队管理和发展的指标

3、关键人才梯队管理质量指标跟踪

五、人才梯队培训结果转化

1、企业的培训转化意义分析

思考：培训效果去哪儿了？？

2、培训转化之道

  1）转化平台建设

  2）转化氛围塑造

  3）转化激励机制

3、培训之道，和谐共赢。

  1）培训文化的营造

  2）学习型组织建设

第五部分  关键高潜人才胜任力塑造—五建

一、先时而变的学习力

1、系统的知识才是资本，资本才能增值；

2、整合式学习：优化知识结构；

3、赶超式学习：轻取竞争优势；

4、反思式学习，实现自我超越；

5、研制式学习，运用管理工具。

二、远见卓识的决策力

1、高明决策的三要素

2、决策者的空间智慧

3、决策者的时间智慧

4、决策者的辩证智慧

三、目标导向的解码力

1、目标管理；造神理论

2、职业生涯管理。

3、如何选择有解码能力的人?

   发现问题-思考问题-解决问题

4、上传下达的指令解码

四、令行禁止的推行力

1、时间管理

• - ABC原则

• - 二 八原则

• - 四象限原则

2、标杆管理

3、过程管理

谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果

4、如何检查下属执行力

五、优化资源的组织力

1、组织的三个发力点

2、营造环境，优化组织性能

3、善用流程，规范组织运行

4、正视矛盾，解决组织冲突

5、解决沟通冲突的六项策略

6、情感融通，融洽人际关系

六、带队育人的教导力

1、教导力；

2、训练有素，专业成就卓越；

3、标杆引领，团队知行合一；

4、后继有人，组织持续发展；

七、人才梯队的凝聚力

1、薪酬功能的认知

工资解析-保障吃得饱

奖金解析-保障干得好

股票分红-保障干的久

福利解析-保障干的稳

2、激励原则

物质和精神激励

及时性原则

同一性原则

预告性原则

开发性原则

3、吸引力法则

动之以情

晓之以理

激之以义

诱之以利

本土文化，综合应用

4、影响力塑造

耳濡目染

心领神会

身体力行

言传身教

5、“四心”激励模型

崇敬之心

感动之心

积极之心

升华之心

第六部分：关键高潜人才职业化修炼之道—六练

一、一个核心

绩效为王

二、两个平衡

软 硬实力平衡

三、三个层级

喜欢，信任、依赖

四、四个纬度

技能、行为、形象、道德

五、五个忠告

小、稳、强、大、久

杨老师

人力资源管理专家

国家高级人力资源管理师

国家高级心理咨询师

国家高级公关师

绵阳科技城商学院人力资源管理特聘讲师

上海交通大学海外培训中心/华中科技大学培训中心特聘讲师

曾任山西北方惠丰机电（中国兵器工业集团）人事主管

曾任金威啤酒集团、合口味食品集团人力资源总监

HR赋能增效-企业人才梯队建构地图项目课程创始人。

版权课程：《赋能增效六元八表定绩效》、《赋能增效非人八决》、《赋能增效新HR逻辑运营图》《赋能增效之盘明萃赋人才胜任力及梯队建构微咨询》

他是-16年复合型管理人才：拥有国企、私企、外企、创业四重职业的企业管理经验，熟透人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、绩效考核各模块工作，其中，任金威啤酒集团人力资源总监期间，促成清华大学深圳研究生院与集团达成为期3年的集团高管人员高级工商管理在职班研修学习班的合作。

他是-500家企业赋能导师：培训足迹遍布全国，从北上广深等一线城市到西藏、哈尔滨、银川等偏远城市，其中服务的客户包括建滔化工集团(4期)、杭州天创集团（5期）、中铁建工集团(3期)、中建一局(3期)、智联招聘（10期）、三星中国、中国（移动、电信、联通）、中国重汽、三一重工、徐工集团、美的集团、中国邮政、中国邮储、中国银行、建设银行、工商银行、农业银行等各级分支行多次课程等知名企业。