课程背景：

企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。

从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。

胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。

培训目标：

系统了解胜任力模型与人力资源管理中培训体系的关系

学会快速构建胜任力模型

学会使用胜任力模型来构建、优化培训体系

课程大纲：

人才梯队建设的目的---为企业提供造血功能

企业发展需要持续的人才经营

1．企业可持续发展的两条价值链

2．人力资源是企业发展最大的“金矿”

3．企业核心竞争力与胜任力的关系

4．好的员工和一般的员工有何区别

5．寻找实现企业高绩效的DNA

6．持续性人力资本开发

胜任力模型的基本认知

案例：员工不胜任的表现

1．能力的投入产出模型

2．冰山模型与胜任力的定义

3．胜任力模型的三种特性

4．胜任力模型的关键作用

5．胜任力模型的逻辑：找到最好的，复制最好的

基于胜任力培训体系特征

基于胜任力模型，有目标有方向的培养人才

建立胜任力发展的培训路径，有流程有机制

未来人才需求清晰，企业人才需求不断层

企业员工职业发展清晰，有目标有通道

胜任力与员工绩效高度相关

基于胜任力模型构建的基本步骤

1．企业战略分解与人才规划

2．构建人才发展体系的6步曲

1）建立职业发展通道

2）建立胜任能力模型

3）设计培训课程体系

4）人才的甄别与选拔

5）人才的培育与开发

6）人才的使用与测评

第二讲  实战篇—胜任力模型构建的五大步骤

一、搭班子、明职责、定计划

1．组织管理

2．责任落实

3．计划安排

二、归职类、建通道、划等级

1．如何划分职系、职类

案例：某企业六大职系十六职类示例

2．什么是职业发展通道

3．如何设计职业发展通道

案例：职级划分与定义示例

三、选样本、做访谈

1．样本选择的步骤与方法

2．BEI行为事例访谈的步骤与技巧

1）准备基本的胜任能力清单

案例：基本的胜任能力清单示例

2）准备访谈材料与时间地点

3）行为事例访谈的开场技巧

实战模拟：行为事例访谈的开场话术

4）行为事例访谈的提问技巧

案例：描述你三月内的一件成功工作案例？

案例：你在本企业的工作过程中，完成过的最困难的事情是什么？

演练：STAR提问与追问技巧

5）行为事例访谈的时间控制

四、能力解码、分层级、编辞典

1．根据访谈记录进行能力解码

2．提炼形成胜任力因素

1）提炼核心素质因素

2）提炼通用能力因素

3）提炼专业能力因素

4）提炼管理能力因素

演练：通过访谈记录提炼胜任力因素

3．合理划分每个胜任力因素的层级

研讨：每个胜任力因素划分多少层级合理

4．针对于不同的层级进行关键行为描述

案例：核心素质辞典示例

1）管理能力辞典示例

2）通用能力辞典示例

3）专业能力辞典示例

五、建模型、常验证

1．选择胜任力因素组成胜任力模型

案例：某企业关键岗位胜任力模型

2．验证胜任力模型的两种方法

胜任力模型构建的重点与难点

第三讲  基于胜力模型建立人才梯队管理体系

基于胜任力模型对员工进行分类

管理人才梯队模型

专业/技术人才梯队模型

核心岗位人才梯队模型

基于胜任力级别的课程设计与开发

1培训内容的五个层次：知识、技能、思维、心态、价值观

2．培训课程体系设计的三种技术

1基于架构层级的课程体系设计

案例：某企业基于架构层级的课程体系设计

2）基于快速提升胜任力的课程体系设计-学习路径图

演练：选择关键岗位设计试用期学习路径图

3）基于快速解决现场问题的课程体系设计

研讨：三种课程体系设计方法如何运用

3．培训课程设计的六大步骤

1）明确课程目标

2）选择课程设计者或提供者

3）规划课程结构

4）开发课程内容

5）设计培训方法

6）制定评估方法

4．培训资料库的建立与管理：课件库、案例库、资料库

内部师资挖掘与外部师资开发

1．内部师资的挖掘

1）相信每个人都有当讲师的潜质

2）如何激发优秀员工当讲师的欲望

3）内部培训讲师的筛选与培养

2．内部培训讲师的管理与激励

1）等级晋升机制设计

2）授课绩效评估与反馈

3）物质激励：课酬设计与发放的注意事项

4）精神激励：让内部培训讲师的心飞起来

案例：内部培训讲师的发展与激励

3．外部师资开发与管理

1）企业外部培训资源的评估因素

2）合格外部讲师的审查方法

培训的实施与有效性评估

1．培训实施的五大要素

2．培训实施前的准备工作：

1）大型培训与一般培训的差异

2）培训座位常用排列方法

3）培训场地布置与设备调试

4）培训物资准备与点检清单

5）培训预算的合理控制

3．培训实施中的服务工作：

1）签到跟进，保证课程准时开始

2）现场听课，掌握授课过程情况

3）气氛调节，学点互动技巧

4）课后评估，做好反应层评估

4．培训结束后的总结工作：

1）整理物资：归位、归还、归档

2）统计信息：培训的数据统计与分析

3）提交资料：培训总结并及时提交

5．培训四级评估的基本思路和方法

1）反应层评估

2）学习层评估

3）行为层评估

4）结果层评估

第四讲：人才发展与培训创新

时代背景下培训管理的挑战与创新

1．移动互联时代培训管理面临的五大挑战

1）挑战一：“知识传播者”转向“知识生产者”

2）挑战二：学习方式由“承袭式”转向“创新式”

3）挑战三：内容由“补缺型”转向“挖潜性”

4）挑战四：变“要你培训”为“我要培训”

5）挑战五：课程由“管理型”转向“经营型”

2．培训管理的系统化创新思维

1）一个中心：以组织需求为中心，紧紧围绕企业战略

2）两个基本点：懂业务，知流程；会营销，善引导

3）三个准则：构建系统；解决问题；储备资源

建立内部导师与教练混合制

导师制（专业技术类）

教练制（管理类）

T+C (新员工)

建立人才选拔与测评管理机制

轮岗管理制

降职降级管理

建立内部讲师激励机制，促进课程内容更新迭代

建立建全培训发展体系

激励与奖励机制 

魏老师：

教育及资格认证：

高级讲师

国家一级人力资源管理师

美国AACTP培训协会认证培训师

WIAC（国际行动教练协会）认证讲师

WIAC（国际行动教练协会）认证教练

讲师经历及专长：

曾任：苏宁电器（中国500强）｜人力资源部长（华南大区）

曾任：广东碧桂园集团（世界500强）｜人力资源经理

曾任：深圳宝鹰建设集团（上市公司）｜人力资源总监

曾任：哥弟时尚集团丨人力资源总监

魏老师有超过18年苏宁/碧桂园/深圳宝鹰等上市公司管理实战经验，15年以上组建、培养管理团队的经验。任职苏宁电器、碧桂园集团、深圳宝鹰集团期间，为企业培养专业中层管理人员100人以上；培训企业新员工达3000人、各层级储备干部1000人以上。

其中于深圳宝鹰集团任职期间，为企业打造了一批高执行力的管理团队，创造了三年内企业员工人数从230人急剧增长至1200人以上，并帮助企业成功上市。

在碧桂园任职期间，定制开发多门提升领导能力、领导技能、管理者角色和执行力等课程，帮助储备干部和中层干部领导力的提升，并运用教练技术帮助他们顺完成管理者的提升。

在十多年带领团队的管理过程中，魏俊妮老师累积了大量的企业实战经验和案例，并将心理学、社会学知识和教练技术运用到团队管理和日常培训中。一切从学员实际出发，深入浅出的教学方式、精炼简化的语言让学员知其然并知其所以然。

培训客户及培训风格：

★ 节奏感较强、有亲和力，能快速与学员建立良好的互动信任关系；

★ 体验式、引导式教学为主，内容讲解深入浅出、引发共鸣；

★ 课程内容讲究实用，现学现用，学以致用。