课程大纲：
一、什么是流程型组织
为什么流程问题本质上是组织问题
流程再造的根本问题是组织问题，而组织发展的规律决定了必然有一个转型的过程，实现大企业的蜕变。这个时期大多数企业却在组织问题上做出了“化整为零”的选择，唯有华为等少数企业选择了流程型组织，实现做大做强的目标。
解决科层制问题的思路——双向指挥
从军队组织形式解释双向指挥组织形式存在的可行性，以及用IBM和华为的实践说明流程型组织是突破传统科层制的有效方法。
流程型组织的运作机理及特征及意义
传统管理学以提高领导者素质为目的，但现代企业追求构建以客户为中心的平台型组织，发挥群体力量让员工自我驱动地工作，这之间的矛盾使得新的管理思想需要跳出传统管理思维的框架，为此阐述流程型组织在计划、组织、领导、控制等方面的全新思维，并用华为的实践说明颠覆传统管理理论的可行性。
二、流程型组织的顶层设计
流程型组织的顶层设计
介绍企业业务流程架构设计及其必要性，以及流程责任人（Process Owner）体系建设。
流程型组织的战略出发点
阐述流程型组织对战略设计的要求，说明面向长远的企业经营价值观的意义，揭示众多企业兴衰的原因。
流程架构与组织设计
介绍国际标准的流程架构及各部分特点，并说明与组织架构的关系和意义。
三层架构的流程与组织及其意义
介绍前、中、后三层台流程与组织设计的方法和意义，并揭示这种组织高效的原因。
实战演练
演练一：企业业务架构设计
基于业界最佳实践和企业自身业务特点，量身设计未来的业务架构（一级流程架构）。
演练二：业务发展与变革规划
基于练习一设计的顶层架构，匹配组织能力，识别重点问题，运用方法论制定业务发展和变革规划。
三、流程型组织的建设方法
流程型组织建设方法论
介绍华为流程型组织建设方法的背景、产生、演进和要点，并说明其在流程管理中的重要意义。
流程开发和推行方法
介绍主干流程及末端流程的开发、适配、推行和优化方法
流程型组织的运营管理
介绍流程型组织在运营管理中的监督、沟通和协调管理机制以及持续改进管理方法。
四、数字化转型与流程型组织的关系
什么才是全面的数字化转型
数字化建设并非单纯的企业上网，而是企业文化的延续，从内到外全面的数字化、智能化管理，这个问题对于新兴企业与传统企业是一样的，甚至，传统企业具有更好的基础。
数字化转型的障碍及根因
数字化转型的障碍是企业业务规则的不确定，以及在支撑规则化管理的同时保障创新。因此，数字化转型的前提是流程建设的能力，以此保障数字化建设的方向。
华为的数字化战略和历程
华为变革的目的是什么？什么时候开始考虑数字化的？经过什么样的历程？现状和发展趋势是什么？针对这些问题揭开答案。
华为流程、质量、IT部门的职能
介绍华为流程、质量、IT部门的历程、职能和相互关系，揭示与财经、人力资源并重的三大企业支撑部门之一的运作方式和意义。
实战演练
演练三：基层团队模拟立项报告制定
模拟华为的跨部门项目团队，对制定的问题输出立项报告，通过实践体验华为PMOP方法的Charter开发环节。
演练四：项目决策及运作机制
模拟华为管理团队的运作模式（EMT/IPMT等），通过实践体验集体决策的方法和要点。
