课程背景：

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：

1.掌握岗位职责设计，定编的方法与工具，明确不同分工模式的优缺点。

2.了解薪酬设计的框架，重点学习职位评估，薪酬调查，带宽设计，固浮比设计，提成制，奖金制，项目制奖金，年终奖设计，薪酬调整，薪酬分析的的原理，工具，方法以及不同设计思路的优缺点。

3.了解绩效管理的意义，掌握绩效排名，考核周期，绩效管理组织机构等绩效制度设计的知识点。重点学习指标分解，定量指标定义，职能部门考核设计，目标值制定，计分规则，权重设计的工具方法。掌握如何推进绩效管理，并且如何控制推进风险的策略，技巧。

课程大纲：

企业绩效体系两天方案班大纲（2天）：

第一部分 推行绩效需要解决的三大问题

作为绩效管理的推行者，推行之前，就需要需要考虑好三大问题，三个问题解决好了，推行起来事半功倍。

一、经理人的思想问题；

1.绩效就是人力资源部门的事

2.绩效管理增加了工作量

3.搞了绩效，没法做老好人

4.绩效就是扣钱的

二、制度设计问题；

1.绩效排名与传统文化

2.不愿意大大超额目标

3.考核周期的长还是短

三、考核内容的问题 ——绩效合同

1.短期利益还是长期利益？

2.团队业绩还是个体业绩？

第二部分 如何解决人的思想问题

推行绩效，如何解决经理人的思想问题，认识不到位，会为以后的推行留下很多隐患。

一、为什么推行绩效首先要解决思想认识问题

二、解决思想问题的工具一：培训宣导与需要宣导的内容

1.如何消除戒备心理——“负能量引导”

2.绩效方案的配合——“存量与增量”

三、解决思想问题的工具二：寻求上级的支持

1.人力资源部是强势还是弱势部门？

2.官本位社会

3.如何寻求上级支持的技巧

老板的痛点

好的时机

方案的效果

四、解决思想问题的工具三：如何寻找同盟军

1.公平的理论

2.没有绩效，谁受到了伤害？

五、解决思想问题的工具四：内部标杆与外部标杆

1.人的大脑的特点：具体的，看的到的才有感觉

2.内部标杆与外部标杆的树立

六、解决思想问题的工具五：组织氛围的营造

1.办公环境氛围

2.管理环境氛围

3.舆论环境氛围

4.重复，反复的重复

七、解决思想问题的工具六：如何成立推行小组

1.变成“自己”的方案

2.项目小组的成员

第三部分：绩效管理制度的设计

绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计——考核所采用的方法

1.行为还是业绩

2.模糊感觉判断法；

3.关键事件法

4.360°评估的是是非非；

5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；

6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析

要不要排名？

绩效排名设几档才合理；

绩效排名每个档次设计什么比例才合理；

谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；

部门人数很少怎么排名？

主管是否要和员工一起排名？

按照编制排名还是按照实际人数排名？

经理给员工轮流坐庄怎么办？

排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？

排名的程序

7.kpi与okr；

二、绩效管理的周期

1.短期考核与长期考核

2.短期与长期如何结合

3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

三、绩效管理的组织机构

1、绩效管理委员会的构成与职责

2、人力资源部门的职责

3、部门经理的职责

4、考核关系的设计

四、制度中如何规定绩效分析与改进

1.绩效改进会议需要的准备

2.绩效改进会议的程序

3.绩效改进会议需要使用的工具

4.如何分析业绩问题

5.绩效改进计划的落实

五、绩效制度的内容编制

1.总则

2.绩效计划

3.绩效辅导

4.绩效考核

5.绩效改进

第四部分 如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、考核指标设计几个基本问题

1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为

2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题

3.选择kpi的维度

为什么考核指标总是得100分——有效性

为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本

区分度

二、如何分解指标

指标如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1.指标分解所需要解决的问题

团队业绩与个体业绩之间的矛盾

2.分解指标的2种基本思想

按照驱动因素分解指标；

按照责任人分解指标；

3.按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法；

OAM分解法；

贡献路径图法；

流程关键控制点法；

4.四种方法的优缺点；

5.分解KPI指标的注意问题：

权利对指标分解的影响、

组织结构的影响、

职责划分对指标分解的影响

硬件条件与软件条件对指标分解的影响

三、定量指标的落实

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？

1.为什么需要定义KPI

2.财务指标定义时，需要注意的问题；

销售收入类指标需要注意的问题

成本指标考核需要注意的问题

费用类指标需要注意的问题

3.非财务指标，定义时需要注意的问题；

4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

四、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题

职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？

1.职能部门工作的特点；

2.难度不同的任务如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何处理？

4.谁来制定任务？

5.临时任务多如何处理？

6.任务指标的定义模式；

7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

五、目标值的确定

每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？

1.设定目标的痛苦；

2.没有历史数据怎么办？

先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？

3.原点法定目标？还是突破法定目标？

4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？

5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？

6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法

7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制

8.淡季旺季，对目标设定的影响；

9.制定目标的程序

10.目标冲突的处理

六、KPI的计分方式

企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？

1.计分规则有哪些类别

比率法；

层差法；

说明法；

2.计分规则设计要素

要不要封顶？

难度不同怎么区分？

要不要倒扣分

3.不同计分规则设计的要素；

七、权重的设计

1.什么是指标的组合方式；

2.组合方式的种类；

3.设置权重的步骤与注意问题；

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：

第一部分

一、岗位分析：

1.岗位分析的三大目标

优化分工与职责设置

编制任职资格

确定编制

2.职责编制的方法

如何开展部门职能和岗位说明书的编制？

职责编制的方法；

分工需要考虑的问题；

纵向分工

横向分工——专业化还是工作扩大化

如何编制岗位职责；

3.任职资格与晋升通道的设计

职位族划分与晋升通道的设计；

岗位任职资格编制的方法；

4.如何确定编制的工具方法

业务数据分析法；

劳动效率定编法；

比例法；

预算控制法；

第二部分薪酬设计

一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量

1.内部互相攀比——为什么要职位评估；

2.职位评估所使用的方法；

3.常见的职位评估的工具介绍；

4.各种职位评估模型的倾向性；

5.如何设计或者选择职位评估模型；

6.职位评估的程序与注意问题；

7.职位评估演练；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。

1.招不到人或者人跑了怎么办？——外部公平性；

如何自己做薪酬调查；

界定市场需要考虑的问题

调查需要调查什么样的内容

如何对调查的结果进行统计和分析

什么企业适合自己调查

2.外部资料获得数据如何选择渠道

3.如何选择薪酬调查公司；

4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制；

5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理

6.如何确定薪酬水平

竞争对薪酬水平的影响

企业的发展阶段对薪酬水平的影响

工作的可替代性对薪酬水平的影响

企业的财务状况对薪酬水平的影响

7.薪酬决策建议案例

三、薪酬结构的划分；

薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题。

1.什么是薪酬结构；

2.各项工资结构及功能，具体如何运用？

3.薪酬的幅度与重叠度的计算；

4.宽带还是窄带；

5.薪级的划分；

6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题

绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪

行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系

管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理？

历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响

职位序列——营销、研发、生产、职能部门，拿出什么比例才合理？

四、薪酬与能力的关系

为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？

1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境

2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析

3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；

4.如何评估员工能力；

知识、技能、职业素养

5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；

五、提成制与奖金制

提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？

1.提成制与奖金制的特点

2.什么时候用提成，什么时候用奖金

发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征

3.提成制需要注意的问题点

提成的比例如何定？

抓住几个客户，没有进取心怎么办？

业务员争夺资源，怎么办？

业务员急功近利怎么办？

4.奖金制需要注意的几个问题

六、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2.几种模式优缺点的对比；

3.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、发奖金的周期

1.奖金周期与考核周期；

2.年终奖还是年中奖；

3.时机选择要考虑的要点；

4.奖金的滞后性；

八、薪酬管理

1.薪酬分析

2.加薪政策的设计

蔡老师

毕业于西南交通大学，工商管理硕士。

加入顾问行业之前，从事过销售、人力资源等工作。先后在国有企业、外资企业、民营企业担任过管理工作。

2000年加入顾问行业，20年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、地产、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询与培训服务。

擅长组织结构设计、绩效体系设计与薪酬体系设计。2000年开始，为多家企业提供了咨询服务。所涉及的领域包括：组织结构设计、岗位分析、定编、组织绩效设计、员工绩效设计、薪酬体系设计、营销激励方案、研发激励方案、高层管理人员虚拟持股、对赌协议等。

2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。品牌课程有《绩效管理实战训练》《绩效问题分析与解决方案》《薪酬设计三部曲》《岗位分析》《薪酬数据分析》《激励性薪酬体系设计》。

在22年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛——以薪酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。与国内知名教育公司时代光华合作，将《奔跑的蜈蚣》开发成培训情景剧VCD，得到了广泛的认可和欢迎。北京大学出版社合作出版了新书《KPI——关键绩效指引成功》《BSC—平衡保证发展》，之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。

爱好运动，是各个马拉松比赛的常客。

咨询、培训客户主要有：

百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局、中国外运海外、英威腾、中徽建、江海集团、太极融资担保、安阳设计规划研究院、大连精工、国电南自。