课程背景：

（一）战略管理：缺乏科学的战略制定路径和共识方法

1、战略过多来自于创始人拍脑袋，脱离市场需求

2、战略缺少长、中、短期的平衡

3、外部动荡的不确定性环境增大，难以看清机会与风险

（二）战略解码：战略目标无法对齐，规划与执行脱节

1、创始人无法澄清战略目标，并与团队达成高度战略共识

2、部门制定目标偏保守，不敢挑战高目标，无法激发潜能

3、指标与指标形成不成完美衔接，各部门无法高效协同作战

项目特色：

训战模式--带着问题来，带着方案回，先调研后学习，边研讨边输出

实用工具--华为、IBM等企业的BLM、战略地图等工具的中国实践

团队共创--只有共识才会行动，4天2晚团队共创，共振，最终达成共识，输出成果

导师制--有战略规划与解码丰富经验的HW顶尖导师全程参与授课与辅导

项目目标：

三大统一：统一的战略语言，统一的战略思想，统一的战略方法；

三个做到：做到战略基本正确，做到执行保障到位，做到组织充满活力；

两大提升：提升团队战略和全局意识，提升企业共识和协同战略能力；

一套机制：帮助公司建立起一套完善的战略及年度经营目标制定、分解、实施路径、复盘与回顾的有效机制

项目安排：

项目周期2个月

第一个月：战略思维与战略规划管理

第二个月：战略解码与执行

项目流程：

课前调研：

1、问卷调研

2、线上访谈

3、课前预习与作业

课中训战：

1、讲授理念、方法与工具

2、提供模板进行实战演练

3、研讨、发表与点评

4、输出主题演练书

课后辅导：

1、课后布置作业

2、企业一步行动建议

3、导师专项辅导（线上）

（1次/课，线上进行）

项目成果：

1、输出战略规划初版

2、输出战略地图

3、输出关键战略举措与组织KPI

4、输出年度重点工作与衡量指标

备 注：以上内容有根据需求反馈的需求进行微调的可能

项目内容：

主题一：战略思维与规划管理：在不确定性环境洞察逆势增长的机会与路径

第一章  战略管理与BLM模型

战略管理核心理念

华为DSTE战略管理框架

BLM业务领先模型：业务框架、要素、逻辑关系

第二章  战略制定——双差分析

检讨最近三年的业绩差距与机会差距

业绩差距：经营结果与目标比/与同期比/与对手比/与标杆比

机会差距：错失的战略机会，如未取得的市场份额、对手拿到而自己未拿到的机会

差距根因分析（5WHY、鱼骨图），如何向内看

研讨共识1：《公司差距分析》（差距类别、差距描述、差距原因）

第三章  战略制定——市场洞察（五看）

看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST）

看客户（需求、细分、痛点、定位）($APPEALS)

看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素）

看自己（能力优劣势、核心竞争力、核心差距）（SWOT）

看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别）

自身能力评估与机会分析（SPAN）

研讨输出2：如何识别竞争瓶颈与突围之道

研讨输出3：如何定位高价值赛道的增长机会

第四章  战略制定——战略意图及战略目标制定

愿景：对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现

使命：存在的意义（为谁？提供什么价值？）

远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向

近期目标：BP，年度重要指标、可衡量

战略描述：描述未来公司3-5年的战略

研讨输出：

研讨输出4： 输出公司3~5年战略规划1.0版本

第五章  战略制定——创新焦点、业务设计

创新焦点

碗里的饭、仓的米、田里的稻

针对业务组合的资源配置模型

创新方式：成本、产品、商业模式等

竞争策略：形成不对等竞争优势

华为消费者GB创新案例分享

业务设计

客户选择：对准价值客户、价值需求

价值主张：面向客户、面向未来、面向竞争

价值获取：盈利模式设计及利润管理

活动范围：价值链设计及活动选择

战略控制点：护城河及核心能力构筑

风险管理：战略风险识别及管理措施

研讨输出5：《公司业务设计图》

第六章  战略共识：三定

研讨输出：

《公司战略三定：定目标、定策略、定战略控制点》

课后布置作业：

主题二：战略解码与执行：让战略解码成可落地执行的任务

第七章  战略解码：从战略制定到年度经营计划

战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点

如何从SP解码到CSF关键任务

HWCBG战略解码、战略地图、综合低成本等案例及相关模板

研讨输出1：《2023年度经营计划》

如何从SP分解到BP

BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等

BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等

平衡计分卡工具（BSC）：财务、客户、运营、学习与成长

财务维度：收入增加、利润增长及现金流等

客户维度：市场份额、客户满意度等

运营维度：研发、销售与服务、供应链、HR等（以参训企业独特价值链为基础）

学习与成长维度：组织活力、人才管理、文化建设、IT基础管理等

构建战略地图

研讨输出2：

《2023组织/部门关键任务》、《组织KPI及个人绩效PBC》、

《2023年战略地图》

第八章  年度经营计划执行策略

关键任务及依赖关系

——关键任务与重点工作落实具体责任人；

——关键任务与重点工作关键节点管控；

打造流程型组织

——组织和流程是战略实现的载体；

——基于端到端的流程体系的搭建；

——关键流程设计核心要素与案例

——基于流程客户需求重新调整组织结构；

干部领导力建设

——干部的使命与责任；

——干部对自己的要求；

价值评价：以结果为导向（KPI组织绩效&PBC个人绩效评价）

价值分配：以奋斗者为本（控制刚性、增加弹性、打破平衡、拉开差距、效率优先、兼顾公平），从分配制到获取额分享制。

——基本工资（控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；

——绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包-部门/体系奖金包-个人奖金；

——股权激励（华为案例）：ESPO-TUP；股权激励十大要点；

文化与核心价值观管理

第九章  战略复盘与回顾

略任务的管理

公司战略会议与公司经营会议体系建设

战略管理与企业变革（流程、组织、人才、文化等）

战略成果展示，课程总结，后续行动建议

项目结营

1、颁发结业证书。

2、输出结业报告

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838、18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

授课讲师：苏老师

华为终端公司前战略与 Marketing 总裁

华为终端公司拉美业务部总裁

23年华为工作经历

1993 年 3 月进华为，拥有 23 年华为公司战略、销售与 MKT 工作经验、IT 系统规划建 设、采购管理、全球供应链等领域工作经验。在负责华为终端战略 MRK 部门（战略规划、 产品规划及上市管理、营销及品牌等），以及华为拉美片区终端业务部销售总裁期间，参 与了华为终端战略规划流程及能力建设，具体参与了 BLM 从 IBM 的引进导入，并在后续的 业务部门多次亲自带领业务团队实战过该方法论。期间培育出了移动宽带数据卡等终端金 牛产品的产品规划及上市营销。

张老师

华为前消费者BG新机会市场洞察部部长

HW战略领域七级专家（Top级）

22年华为工作经历

市场营销、战略规划资深专家，华为战略规划变革的首批参与者, 华为战略领域七级专家（Top级）。22年华为工作经历，17年管理经验。历任华为交换机产品行销部部长，某产品线战略MKT部长、公司战略部消费者研究室部长，消费者BG新机会市场洞察部部长，CBG数字化转型项目副组长等职务。退休后被华为公司返聘为战略部高级顾问。

张老师具备从市场到策划，从产品到战略，从ToB到ToC，从国内到国际等领域丰富的实际工作经历与经验积累，具备多个行业数字化的洞察与实践经验，对从技术到场景，再到战略的架构有独到的认知和见解。