课程大纲：
模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点：
1、供应链管理的底层逻辑
2、供应链管理通常的三种运作模式
3、供应链管理的核心要素
4、供应链效果不好关键领域存在的问题
5、供应链优化的常见误区
6、利润导向&客户导向双轮驱动
7、供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
要点：
1、企业供应链典型的3个层次与水平
2、供应链运作参考模型SCOR
3、SCOR模型定义的三种标准运作模式
4、什么是集成供应链(ISC)
5、供需匹配是供应链运作的“主旋律”
6、新型的伙伴关系（六个供应链协同）
7、实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键
8、集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
要点：
1、不确定性是一个令人讨厌的幽灵
2、端到端的供应链有多复杂
3、打破部门职能间的“墙”并协同起来
4、集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
要点：
1、华为供应链改进历程（从1999年 → ）
2、华为供应链成熟程度评估
3、华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4、循序渐进的四个步骤、五大阶段
5、摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
6、基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
7、华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
模块五 ：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
1、确定供应链的核心改进点
2、方案设计的主要原则
3、集成供应链（ISC）方法论框架与模型
要点：
1、客户分类、产品分类
2、差异化的供应策略、优化库存结构（库存策略）
3、如何从保障交付、降低库存二个维度，优化库存结构
如何大幅缩短80%的成品（或物料）的供应周期
如何将80%的成品（或物料）的库存降到最低
案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利
练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.
要点：
1、为什么要有销售预测
2、销售预测的前提条件
3、销售预测、销售目标、销售计划的区别
4、常见的销售预测制定方法及可执行性分析
5、基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法
6、销售预测人员如何设置
7、销售预测的准确性如何衡量
8、谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
要点：
1、什么是S&OP
2、为什么要有S&OP（带来的好处…）
3、S&OP的通用流程与适用性分析
4、S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖
5、S&OP的策略、方法与规则
6、可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、东莞ATL
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
要点：
1、不要为订单驱动（MTO）所迷惑
2、打破计划、销售、生产之间的分割状态
3、优化库存结构，是摆脱预测准确性依赖的关键
4、如何准确地制定供应计划与安全库存计划
5、如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划
6、S&OP指导下的五级计划运营体系
7、建立适时的物控体系
8、建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力
练习1.4：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
案例讲解：易事特、方太、日丰
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
1、 物料预测&计划的底层逻辑
2、物料分类：将基本需求与变动需求相分离
3、统计预测与需求计划相结合
4、关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
5、建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
6、物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
7、大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
8、建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
要点：
1、什么是采购技术
2、什么是供应商协同（JIT/VMI）
3、如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
4、供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
5、采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
模块十二：配置&集成供应链
要点：
1、打破供应商、公司、客户之间的分割状态
2、根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
3、集成供应链优化与实施的方法、步骤
4、集成供应链蓝图
5、先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
要点：
1、信息化建设的前提与路径
2、典型的流程&IT系统架构
3、集成供应链信息流模型
4、未来的供应链模式（数字化集成供应链）
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
附：课堂上的精彩语句
1、不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存
2、不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持
3、对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的
4、尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%
5、需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%
6、供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程
7、集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质
8、根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类
9、运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级
10、从产品品质&订单数量，供应前置时间&需求确定性两个方面，确定供应策略
11、从保障交付降低库存利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15、避免将预测偏差归咎于预测人员
16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
17、必须MTS和MTO方法相结合
18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键
20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了）。
21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。
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