本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。
　　尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题，总体来说，主要有以下五大问题：

　　（一）企业高速的成长掩盖了管理上的缺陷

　　谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。

　　究其原因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。

　　相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，但这是有一定的必然原因的：

　　大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的蓝海产品，勿庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件条件，是不会轻易“试水”的。

　　而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会。加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。

　　当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。

　　譬如，在中小企业，有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有份量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。这便是以上论点最有力、最生动的论据。

　  造成这样的原因，最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么的迫切；

　　另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。

　　不管是哪一种原因所致，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果，企业在优越的市场环境中，忽视管理，无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。这或许正是中国中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿命的症结所在。

　　（二）管理理论与管理工具不能有效结合

　　在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论；而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹；但是在现场参观考察的时候，我们却发现，在整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业的管理更细致，更到位。究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法，并开发一些比较“土”，但是很实用的管理工具；而改制过来的企业，同样很注重学习管理理论知识，但是对于开发有效的管理工具有所偏废，以致于管理理念不能应用到实际的管理工作当中，以发挥其经济效益。

　　在管理上，导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够，将管理理论贯彻落实，需要科学的管理工具，毕竟管理理论是抽象性的指导思想，它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧，或指导管理者如何开发实用有效的管理工具，而在国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具，大致有三点原因：

　　其一，不适应变革。因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意味着既得利益的调整、甚至丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理变革的巨大阻力；

　　其二，偏废管理工具，空读管理理论。毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到，自身又缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显；

　　其三，企业内部缺乏鼓励创新的机制。

　　而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味，譬如，某印刷厂在企业管理中，通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享，一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另者，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理方法，也就显得顺其自然，阻力自然更小。

　　尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业的管理难以成体系化，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管理特别出色，但是其它方面有所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销意识淡漠，这几乎是中小企业的通病，而且营销在企业的价值链上占据龙头地位，这一环不能处理好，也是制约企业做大做强的症结所在。简言之，组织职能的不均衡的隐患就是直接诱发管理短板效应。

　　另外，企业的管理难以成体系化的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制的导入，是因为在问题发生之后，才想到的，或才引以重视，这只是停留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不必要的损失。

   （三）发展思路缺位
　　在中小企业，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说，“我们已经浸淫行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者说，“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

　　听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。

　　举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期地利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小企业最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。

　　（四）认为制度不重要

　　在中小企业，制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。

　　的确中小企业在制度建设上有很多先天的不利条件，譬如：中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，以及战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度和流程的适用性经常发生变化。

　　加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责。更加导致制度和流程的适用周期的缩短。

　　如此种种，从表象上，让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。

　　的确，从这个角度来看，相对大型企业而言，制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。

　　但是，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，相信经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。

　　这还不是问题的根源，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个平台，许多新的管理工具和方法就很难应用，很难落实到位。而且先进的管理思想难以在企业沉淀下来，虽然通过经营者的一时说教，可以起到一些即时效果，但是这些宝贵的经验和方法会随着这些人员的流动而流失，不能在企业内传承和发扬，至少会打折扣。

　　而且缺乏制度管和流程管理，企业内部的行为没有标准而显得混乱，从而降低效率，甚至员工会陷入“推一下就动一下”的无序状态。

　　（五）缺乏管理优化机制

　　在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。

　　其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。

　　在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。

　　而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。

　　当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面去提一些建议，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度（由上而下地）来推动整个管理体系上升到一个新台阶，故而只能达到“治标不治本”的效果。

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