作者：Paul Roche       发表时间：2010-04-07
　　危机时期的深谋远虑：  惠普公司首席财务官专访

　　Cathie Lesjak反思了惠普公司对最近这次全球金融危机的应对之策――以及危机将对企业业绩产生的长期影响。

　　作者・Paul Roche 来源：麦肯锡季刊

　　在经济危机期间，哪一位首席财务官没有面临“战火”的洗礼?货币汇率的剧烈波动、供求关系的巨大变化，以及金融市场实质上的冻结，都在考验着即使是经验最丰富的首席财务官的勇气。

　　惠普公司的Cathie Lesjak也不例外。她在该公司的金融和其他财务领导岗位上工作了近20年之后，于2007年1月升任首席财务官。当2008年下半年全球金融危机升级时，惠普公司正在对其花费139亿美元收购的电子数据系统公司(现在称为惠普企业服务公司)进行整合。当危机最严重时，Lesjak突然面临严厉的削减成本措施、前所未有的不确定性，以及全方位的危机管理的挑战。然而，在一年多一点的时间以后，该公司就宣布斥资27亿美元收购3Com公司，传达了惠普即使在困难的经济环境下，仍然打算继续投资于未来增长的意向。

　　最近，Lesjak接受了麦肯锡硅谷分公司合伙人Paul Roche的采访，回顾了她为确保惠普公司能继续履行其市场承诺而采取的各种步骤，并展望了该公司的发展战略。这次采访是在位于加州帕洛阿尔托的惠普公司总部Lesjak的办公室进行的。

　　《季刊》：当受到金融危机冲击时，您的第一反应是什么?

　　Cathie Lesjak：2008年11月下旬，我们的业务开始下滑，而到12月初，我们研究了许多不同的情境。我们做的第一件事，是设法确定经济状况可能会变得有多糟，以及它将如何影响我们的财务业绩。

　　当时面临的挑战，是要把所有不断变化的局部要素组合成一幅完整的画面，采取一些额外的措施，并且――坦率地说――使每个人都更加关注当前困难的经济环境。我们开始针对我们认为可能会发生的情况，以及我们需要采取何种应对行动，建立更多“假如……则如何如何”的情境模型。到2月中旬，我们宣布将采取若干举措。其中有一些是短期措施，如将与创收无直接关系的所有差旅出行削减近90%。有趣的是，我们注意到，尽管经济状况已在逐步好转，但有许多这种出差再也不会恢复，因为人们已经逐渐习惯使用我们的Halo视频会议解决方案。因此，作为艰难时期的产物，有一些事情已经改变了企业文化。

　　此外，我们的大部分员工都减了薪，这给了我们一个额外的缓冲机会。而我们最终所做的是(我认为这种做法有点独特)，我们将削减的薪酬转化为获得奖金的机会。到了年终，当事实证明我们并不需要额外的缓冲时，我们就向员工派发了总计超过减薪总额的奖金。

　　《季刊》：惠普公司不同产品和服务的业务组合的构成是如何发挥作用的?

　　Cathie Lesjak：服务性业务有经常性收入，这使它们具有非常好的恢复力。在这方面，收购电子数据系统公司(EDS)的时机可能再合适不过了，因为它正好在最需要的时候为我们提供了稳定性。例如，在整个2009年上半年，我们的技术服务业务一直做得很好，只是到去年下半年，才开始感受到经济下滑的影响。打印机耗材业务也极具恢复力，事实上，如果你考察一下2009年打印机硬件与耗材业务的构成比，我们收入的60%～65%都来自耗材。这些都是利润非常高的业务，它们也提供了一定的恢复力。

　　另一方面，我们的个人电脑、服务器和存储业务的运营需要很高的杠杆率，因此，在2009年，它们运营利润的下跌几乎相当于其销售收入下跌的两倍。显然，好消息是，在2010年，随着经济逐渐复苏，我们有机会使其利润恢复到正常水平。
《季刊》：您刚才提到，你们做了一些建模工作。为了建立新的能力，或考虑(比如说)各种情境的新方法，你们对制订规划和编制预算的流程本身做了哪些工作?你们改变了这些流程吗?或者这更多地是一次你们必须应对和走出去的危机?

　　Cathie Lesjak：在整个2009年，对这种财务职能有一种真正的需求。面临的挑战不仅是经济衰退的大环境;还有货币的波动性。在2008年11月下旬到12 月期间，局势非常具有挑战性，因为我们得出的最新预测结果显示，收入将会大量流失，显而易见，利润也会因此而大幅减少。根据预测，即使在2009年中期，各月的收入仍然会出现一些相当大的起伏波动。多次修改年度计划，以便把握币值波动的情况，这并不是一件我们愿意让组织经常经受磨炼的事情，因此，我们花了很多时间来建立新的模型，用于了解在不同组合的环境条件下，惠普公司内部的不同业务会有何反应。我们能够帮助高管层真正了解即将发生的各种动态――这赋予了财务部门更大的发言权。

　　对于业务部门的人员来说，这也是一种很不错的学习体验，因为财务人员不可能光靠自己来完成这项工作。他们必须去和人们交谈，通过询问财务职能所要求的各种问题，他们也了解到业务部门的人员有何想法。因此，提供新的模型，以及在各种经济条件下，各项业务将会如何反应的新认识，就成为一项协作性非常强的工作。

　　《季刊》：您能否举例来说明?

　　Cathie Lesjak：如果回到我刚才谈到的建模问题上，财务人员就会问：“过去当美元大幅走强或走弱时，曾经发生过些什么样的事情?你提高或降低价格的速度曾经有多快?”这些类型的讨论使每个人都更清楚地知道，需要花多长时间才能以提高或降低价格的形式，将增加或节省的成本转移给客户。

　　当我们刚开始提出这些问题时，答案并不像有些人说的那样简单，“哦，你知道，对于行业标准服务器，这需要3～4个月时间。对于个人电脑，只需要一个星期。”当时，人们并没有这些参照系。现在，经过真正对这个问题深思熟虑以后，对于一项业务，以及损益表，其“投入与产出”是什么，大家有了更清楚的了解。这对于业务部门的人员也大有裨益。

　　《季刊》：当您为惠普的某项业务或某种职能编制预算时，是否有一个贯穿这一整年的流程，在此期间，开支可以做一些上下调整，而不必全部重新计划?

　　Cathie Lesjak：我们当然有这样的流程，虽然并不一定是一年开始就有一个规划，并且预先设定好了各种条件。实际情况是，随着每个季度的演变和这一年的发展，你确实就会开始想，“好吧，我们还有一些空间，可以做一些将对惠普的长期发展至关重要的追加投资”。2009年，我们的战略是，为了使惠普处于一个更有利的竞争地位，继续为扩大销售覆盖面和新产品研发而投资。我们希望树立信心和保障，从而使我们能够进行这些投资，并且充分利用经济低迷带来的机遇，而不是始终处于被动退守的不利地位。

　　《季刊》：谈谈另一个主题，这次金融危机有没有强化或改变您对企业收入的变化和全球市场转移的认识?

　　Cathie Lesjak：从长期趋势来看，并没有改变。相当长一段时期以来，我们一直在关注这样一个事实：对我们来说，新兴市场将会是一个很好的增长机会――并且这已成为现实。例如，2009年，中国市场事实上最终实现了增长。第一季度时曾遇到一些困难，我们感到很担心，但是，如果你看一下我们第四季度的业绩，中国个人电脑市场的增长超过了40%，而惠普电脑的增长超过了20%。

　　“金砖四国”(BRIC1)的其余国家以及新兴市场的确遇到了一段比较艰难的时期。但是，我们仍然相信，从长期来看，新兴市场将会出现大量增长机会。例如，假如你考虑一下个人电脑在新兴市场的普及率，它们只是发达市场电脑普及率的很小一部分。因此，新兴市场这种增长机会是确定无疑的。

　　毫无疑问，你现在必须有合适的产品。我们已经在印度、中国和其他地方设立了研发机构，专门在本地市场、为本地市场开发产品。我们必须设计出合适的产品系列，无论是在高端产品市场，还是在价值产品市场，都必须确保我们整个目标市场的正确性。

　　《季刊》：在中国以及其他一些新兴市场的增长预期，对于惠普在这些地区的财务部门、金融投资部门、财务控制部门，以及其他部门的规模和人员编制意味着什么?

　　Cathie Lesjak：两三年前，我们就得出结论，我们需要以不同的方式来配置新兴市场的员工队伍。虽然其中有些市场并不大，但却相当复杂，而且增长迅速。如果我们采用自己的常规经验法则来确定我们将配置在这些国家的资源水平和数量，我们的经验最终将不足以满足我们在这些市场的实际需要。我们认识到，在为这些市场配备员工队伍时，由于其复杂性和快速增长，我们必须将其当作较大的国家来对待。如果一个市场正以可预测的、相对缓慢的速度增长，那么，员工队伍缺乏经验也没有太大关系。但是，当业务按指数曲线迅猛增长时，你就需要更多训练有素、经验丰富、眼界开阔的员工。

　　因此，我们决定采取从经验法则的角度来看属于过度招聘的方式，从而使我们能够满足每个市场未来增长的需要，而不只是当前的需要。
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