时间:2009-10-12            
    在 ING安泰人寿，平均每4年就会轮调，ING安泰人寿客户服务本部执行副总经理王铭华说：”我相信改变才能创造出更大的竞争力，而职务轮调可以避免组织僵化，犹如活水一般流动，绝对是良性竞争环境的特质之一，所以，我不希望自己或其它同仁在同一个职务角色历练太久，一般的情况下，每3～4年就一定要职务轮调，而且没有任何理由拒绝。“
　　客户相关的行政业务与IT合为一体，变成Ops/IT
　　ING安泰人寿正在努力打破传统的IT格局，在组织上，ING安泰人寿把客户相关的行政业务与IT合为一体，这样的作为是目前许多企业都还在酝酿的方向，也是业务(Business)与IT紧密结合的具体实例。王铭华说：”IT部门不再只是IT，而是Ops/IT(Operations /IT&Customer Services Unit，客户服务本部)，相较于过去，IT的投资常被视为无病呻吟，现在使用者单位与IT的关系，可以说是唇齿相依，相关的流程改善与目标设定都更加明确，而且容易落实“。
　　3年前，王铭华接任”Ops/IT“部门时，为了彻底突破隔阂，加速改善流程。在上任4个月后，就展现决心，大刀阔斧地更换了同一个部门的处长以及4个科主管，王铭华说：”杀鸡儆猴有时候是必要的，因为如此，才能快速凝聚共识并且达到目标“。
　　王铭华说，6年前的一次整并，安泰人寿从美商变成欧商，也彻底脱胎换骨。现在ING安泰人寿的高阶主管会议，就像是一个联合国，不同国籍的人，用不同的口音，透过英文在沟通。”回想当初，ING购并安泰人寿，第一个感觉除了五味杂陈的心情，就是觉得自己被卖掉了。不久后，外藉高阶主管开始进驻，也带来了许多制度上的改变。“他说。
　　面对这样的态势转变，王铭华说出内心的感受：”与其被管，为什么不换个角度，仔细看看一个全球化的公司怎么跨国管理。“事实上，并购是商业上的常态，从公司的角度来看，就是要达到更好的综效，而ING在收购安泰人寿之前，在台湾已经拥有另一家寿险公司，最后，经过整体的效益评估，安泰人寿成为存续公司，相关的系统以及数十万的用户数据整并、测试，就在短短的9天年假中完成。
　　为了顺利转型，IT流失100人计划性遇缺不补
　　然而，ING安泰人寿的调整并未就此停止，更大的改变在2、3年前展开，王铭华说：”有些事情还没有成形，就只能做，不能说。ING安泰人寿的IT 人员，曾经一度从200人递减到108人，流失了将近1倍的人力，当时，ING安泰人寿都遇缺不补，许多外界人士雾里看花，甚至开始揣测ING安泰人寿究竟怎么了，然而，这个背后其实是有计划的，看在ING安泰人寿的眼里，只是一个必经的过程。“
　　ING安泰人寿为了顺利转型，对于不符组织发展需求的离去者，并没有进一步慰留，而当IT团队慢慢递减到100人左右，ING安泰人寿才决定招募新血，现在又慢慢扩增到140多人。王铭华说：”不同以往的是，新血招募的策略，也开始锁定寿险以外的人才，其中包括银行与软件业等，都是ING安泰人寿招募人才的标的“。
　　王铭华说，ING安泰人寿的IT团队，在经过一波换血之后，最终希望可以建立一个有创新能力的团队。事实上，随着Ops/IT部门的运作逐渐成熟，近来也开始看到变革带来的价值。
　　以最近正在美国开发的新一代寿险系统来说，前往美国参与的14人团队中，就有5个成员是来自业务行政，这在以往是根本不可能的事情，但是，ING安泰人寿并不是为了改变而改变，而是因为新一代的寿险系统，其实有相当高的比例可以透过参数设定，就能因应使用者端的需求。在这样的情况下，传统的IT价值逐渐淡化，而业务行政的发挥空间，也因为熟悉商业流程备受凸显。
　　王铭华说，根据ING安泰人寿的规划，新一代的寿险系统在2009年第一季开始逐步上线。然而，在此之前，ING安泰人寿一连串的调整，包括人力汰换、流程改造，接着进行新一代寿险系统开发，都是为了因应下一个阶段的准备，而新的寿险系统在台湾上线之后，相关团队的建置经验，也将进一步移转给韩国等其它的ING集团成员。
　　IT人员的核心价值，应该摆脱传统的技术导向思维
　　对于ING安泰人寿的IT团队来说，现在所面临的挑战，虽然比以往严酷，但是，职涯发展也有了新的可能性。王铭华说，ING安泰人寿正在转型，新的寿险系统也迈入开发阶段，未来新的系统上线之后，相关的调整都必须底定，以IT人员的核心价值来说，就应该摆脱传统的技术导向思维，从现在就开始强化商业流程的经验累积。
　　事实上，寿险业的专业经验是非常有价值的，相较于银行或其它行业，寿险业不可能直接从市面上挑选得到适当的软件包，因为其中的商业流程特殊性，都必须倚赖相关的经验累积。王铭华说：”环境正在转变，可是你准备好了吗？“根据大多数的经验，要从大型主机或COBOL、AS/400的技术专长，转向开放系统的Java或。NET，失败的比例高达90%，基于这样的前提，IT必须不断提升竞争格局，ING安泰人寿也希望避免这样的情况，然而，长期来说，ING安泰人寿的计划是要把程序开发完全委外。
　　王铭华说：”新的CEO上任，一般都会流失30%～40%的人。“这个情况凸显了生存与弹性的关联。王铭华以自己为例，在寿险业将近20年的历练里，曾经面临过许多不同风格的主管，就以ING安泰人寿时代来说，6年前的整并，3年前新的总经理上任，都有不同的挑战。他说：”永远不要局限自己，只要有新的机会，就要展现出迎战的企图心“。
　　现在，王铭华虽然已经是IT部门的信息长，也是ING安泰人寿营运长，管辖范围除了IT，也涉及业务行政，更是ING安泰人寿的4大董事之一。他说：”如果一栋大楼有顶楼，就应该要上去看看，如果没有办法直接上去，或许从隔壁大楼上去，一样可以看到顶楼的风景。“
　　王铭华表示，企图心的展现，并不是要踩在别人的尸体上前进，ING安泰人寿有很多可以自我挑战的机会，只要自己没有画地自限，固守在IT或是某个职务角色，就应该做好准备，随时测量风向的变化，才能开创职涯的更多可能。
　　人才拔擢的速度要快，才能保持正向循环
　　ING安泰人寿为了提升竞争力，除了积极创造良性的竞争环境以外，王铭华也强调，人才拔擢的速度要快，才能保持正向循环。在ING安泰人寿，不仅可以看到各种国籍的人一起共事，也可以看到4年级生与6年级生一起共事。王铭华也希望，有一天可以看到更多台湾的IT人才，派遣到其它地区的ING集团。
　　不过，王铭华强调，ING集团全球各国的营运据点，除了合作也有竞争关系。事实上，目前ING安泰人寿的8大营运指标中，财务面就有3个比较对象，其中，除了ING安泰人寿内部以及外部的同业比较以外，另一个就是ING集团的成员。
　　除此之外，客户服务指标也是ING安泰人寿非常重视的一环，为了不断改善保单作业流程以及客户满意度，王铭华说，相关的客户服务指标，已经从过往以 ”日“为计算单位，转换成以”时“，甚至是以”分“作为计算单位，主要就是希望可以从各个构面提升效率。王铭华说：”目前ING安泰人寿的客户服务指标，还有很大的改善空间，如果以六个标准差来检视，希望未来可以达到4.6的目标“。
　　王铭华表示，ING安泰人寿现阶段的达标率，与所设定的六个标准差目标，之所以还有一段差距，主要就是因为流程还有优化空间，然而，依据近来的策略调整推估，ING安泰人寿可望在4年后达到4.6的目标。
　　ING安泰人寿为了因应目标发展，这几年来一波又一波的调整，都在一点一滴地改变ING安泰人寿，以报表来说，过去ING安泰人寿就有1,400多种报表，但是为了加速作业流程，ING安泰人寿决定重新检视每一种报表的必要性，最后只保留了一半。王铭华说：”如果没有决心，就无法取舍。“然而，重新检视的过程中，却发现有些报表根本已经没有在使用，但是如果没有加以调整，相对应的系统、资源，甚至作业流程都受到影响，更是无法进一步优化的死角.

文章来源       www.51Callcenter.com 
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