作者：贾昌荣     2010-03-24 09:29:40
    客户维系与挽留是企业营销的头等大事，更是企业战略层面的事情，而绝非仅仅依靠战术层面的操作就可以解决问题。对于企业来说，这项工作是关系到企业生存与发展或者说生命悠关的要务。对于销售员来说，则是荣辱悠关、事业成败的大事。很多企业错爱那些频繁地为企业拉来客户的销售员，而忽略了那些老客户维系出色的销售员，导致销售员拼命地“开点”与“拉单”，都是因为企业及销售员观念上存在误区，没有分清什么是“西瓜”以及什么是“芝麻”。思路决定出路，思路不对，自然会南辕北辙。因此，企业及销售员必须走出客户微细与挽留的误区，这样才能离成功更近一步。

    误区一：只重视现实客户而忽略潜在客户

    实际上，客户维系与挽留的对象绝对不仅仅是现实客户（老客户），还包括潜在客户。在销售过程中，首先要发掘潜在客户，并加以跟踪乃至达成交易的过程。潜在客户可能是多种类型的，诸如有些符合企业目标客户定位及客户特征描述，但销售员却始终无法啃下的“硬骨头”。还有对企业的产品（或服务）非常朦胧，其购买需求没有被唤醒的客户，需要企业及销售员进行市场启蒙教育，这些潜在客户都属于客户维系与保留的范围。并且，这些客户可能就是明天的早餐或未来的客户，销售员没有理由视潜在客户为不见。著名推销大师乔?吉拉德用他的实际行动与成功经验告诫销售员，在潜在客户维系与保留上创造了一种有节奏、有频率的“放长线钓大鱼”。 他每年要给客户要寄上最少12封广告信函，每次均以不同的色彩和形式投递，并且在信封上尽量避免使用与他的行业相关的名称。这样一来，在每年的愉悦节气氛中乔?吉拉德的名字就有12次机会，来到每个家庭。乔?吉拉德没说过一句：“请你们买我的汽车吧！”但这种“不说之语”，不讲推销的推销，反而给人们留下了最深刻、最美好的印象，等到他们打算买汽车的时候，往往第一个想到的就是乔?吉拉德。

    误区二：把客户叛离的责任推到销售员身上

    一旦出现客户流失，企业往往会把责任都推到销售员身上，接下来就是批评、扣奖金甚至辞退。其实，这是不公平的，也是不合理的！客户维系与挽留需要企业与销售员共同努力，需要上下同心、全员协力，而绝非仅仅凭借销售员一己之力就可以搞定的事儿。笔者认为，可以用这样一个公式来概括：“客户保留=客户价值需求的满足程度+销售人员的销售方式方法+服务人员的服务质量”。可见，销售人员只是客户维系与保留的必要条件，而不是充分条件。对于企业内部的任何一分子来说，都对客户保留负有责任，可以说“客户保留，人人有责”。并且，客户保留需要企业提供扎扎实实提供资源支持，诸如政策资源（销售及服务政策）、产品资源、销售及服务物料等等，否则再有能力的销售员也难为无米之炊。基于此，企业按照“整体营销”理念来考虑客户微系与挽留至关重要，因为客户保留本身就是一种营销行为。1992年，市场营销学界的权威菲利普?科特勒（Philip Kotler）提出了跨世纪的营销新观念――整体营销(Total Marketing)理念。这个理念下有一个核心要素，即企业各部门皆应配合营销部门，采取一致行动以争取客户。可见，在客户维系与挽留上，仅凭销售员一己之力很可能会势单力孤，孤掌难鸣，并且企业没有理由让销售员一个人来背客户流失的“黑锅”。

    误区三：以不断“屈服”追求客户最大化满意

    很多企业及销售员都走进了一个误区，即追求客户最大化满意。实际上，“让客户满意”在很大程度上是一个伪命题，追求客户最大化满意也往往会把企业带进“火坑”。客户的欲望是无止境的，通过不断地向客户“施舍”并不是有效的客户保留策略。也就是说，不断降价、增加返利、加大补贴等措施不是良性的长期业务策略，并且降价是最低级的错误，也是对企业伤害最大的客情关系维系手段，更是最昂贵的营销手段。另外，很多企业在改善客户服务上也不惜“血本”，很多企业花费大量的资金来吸引客户，但往往会因为低质的服务、帮助中心服务中断或不愉快的用户体验而造成客户的流失。实际上，这些“施舍”是一种妥协。妥协是必要的，但妥协也是有条件的，而不是无条件、无原则地向客户让步。销售员与客户合作的每时每刻都在与客户谈判，客户总是要给你合作压力，即便是在合作的蜜月期。英国剑桥大学博士、爱丁堡谈判咨询公司首席谈判专家盖温?肯尼迪（Gavin Kennedy）在谈判的真理一文里阐述了这样的一个关于谈判要点的精妙观点：除非交换，否则决不让步！但是，这并不意味着销售员在客户面前要非常强势，这也容易造成客户流失。对此，销售员要铭记在心。

    误区四：把所有客户都当成财富予以保留

    客户不都是你的上帝，也不都是你的朋友。客户的价值不能仅仅通过肉眼来观察，或者通过拍脑门来判断，而是要通过“算细账”来加以评判，再以此来区分客户的三六九等。可以负责任地讲，销售员需要挽留的是对企业具有价值的客户，而不是那些负价值的创造者。其实，有些客户正在“坑害”你！这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为你创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神或继续交往吗？另外，很多企业在发展客户初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，企业没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使企业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，企业也不得不忍痛割爱，甚至让给竞争对手。也就是说，企业要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户成本，提升利润，也有利于企业把优势资源集中在那20%能给企业带来核心利益的关键客户。

    误区五：把合同当成维系与挽留客户的最佳手段

    合同是什么？合同只是在最糟糕情况下维护自身权益的一纸凭证。并且，销售合同往往具有局限性：第一，合同有利于维系交易合作关系，即我们通常所说的“一锤子买卖”，而真正能够维系长期合作关系的是价值；第二，合同只能在约定周期内具有一定的约束效力，并且这种约束力也不是绝对的。只要违约的代价低于可以获得更大的价值，那么对于客户来说违约也是划算的；第三，合同合同不严密，存在漏洞，即便客户违约也难于索赔。并且，如果索赔成本高于索赔标的，索赔行动可谓得不偿失。因此，销售员要想要想真正把交易合作变成关系合作，关键是能否真正让客户产生依恋，能否让客户成为企业的“粉丝”，通过“价值”这个关键词牢牢地拴住客户。

    误区六：注重“大客户”而“价值型客户”

    客户应该是一个动态的概念，无所谓大，无所谓小。今天的小客户，可能是明天的大客户；今天的大客户，可能是明天的小客户。因此，企业不要以客户规模“下菜碟”，而是以客户价值与客户潜力说话，这是客户维系与保留的基本指针。总之，客户维系与挽留的对象不应是“大客户”，而应是“价值型客户”。对于大客户，笔者认为可以分为三类：传统型大客户、利润型大客户与形象型大客户。在过去，客户购买的数量大，采购频率高，往往就会被销售员及企业视为大客户，这就是传统型大客户（TKA）。传统型大客户往往有数量上概念，而没有质量与效益上的概念。而利润型大客户（PKA）则是利润的主要贡献者，这类客户往往是企业的“摇钱树”，也就成了企业的最爱。而形象型大客户（IKA）虽然利润贡献未必很大，并且规模也未必很大，但是这类客户就是企业及销售员开展销售的最生动的、最具说服力的“形象广告”与“样板客户”，对其他潜在客户具有良好的招徕效应。实际上，当传统型大客户既无利润贡献又无形象价值时，可能就无继续保留的价值。另外，对于那些扰乱市场秩序的“搅局大户”，企业及销售员也要勇于忍痛割爱，该放手时就放手，否则容易酿成“大祸”。

    误区七：强调临事应对而不注重防御在先

    如今，客户流失对于企业来说已经不再是“突发事件”，而是一种常态。既然如此，客户维系与保留也就成为日常性工作，必须予以常态化、机制化，包括建立客户流失预警机制、客户维系与挽留机制、客户危机应对机制，而不是有客户出现异动动向时才“临时抱佛脚”。对于机制化，企业要建立客户维系与挽留的组织、流程、制度、文化，这样销售人员在具体工作中做出常态化努力，并使这项工作可以做到有法可依，更有利于在出现危急情况时在第一时间做出反应。营销专家托马斯?琼斯（Thomas O. Jones）和厄尔?萨瑟（W. Earl Sasser, Jr.）在著名财经杂志《哈佛商业评论》上发文指出，任何一个不完全满意的客户都很容易流失，而要让