2010-03-17   里斯

    面对日渐失去正确定位并有巨额亏损的沃尔沃，收购方吉利将如何重新定位沃尔沃品牌？如何进行重大变革让沃尔沃实现赢利？沃尔沃汽车一定要保持在原产国生产吗？

    2009年 12月23日，中国汽车企业浙江吉利控股集团有限公司宣布，已与福特汽车公司就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致，预计将于2010年第1季度与福特签署股权收购协议。
    近年来，沃尔沃轿车的销售收入下滑严重。随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现了15亿美元的巨额亏损，其销量相比2007年降幅为20%以上。而收购方吉利汽车早在2007年就已确定下来要进行战略转型――从“造老百姓买得起的好车”转为“造最安全、最环保、最节能的好车”。2009年上半年吉利汽车实现净利润5.595亿元人民币，虽然比前一年同期增长了110%，但与沃尔沃的亏损比起来还是小巫见大巫。
    关于收购之后对沃尔沃的运营，吉利集团董事长李书福说：“这将是两个完全独立运作的品牌。”换句话说，从技术、品牌和企业文化的层面来讲，吉利将有意保持沃尔沃血统的一贯性。
    沃尔沃被收购以后，是会变成“花瓶”，还是包袱？为此，本刊特别采访了“定位之父”艾・里斯先生，以下是他的主要观点：

    《销售与市场》：吉利汽车期望从“造老百姓买得起的好车”转为“造最安全、最环保、最节能的好车”，您认为吉利该如何改变消费者的固有品牌认知？收购知名高端汽车品牌是不是吉利汽车向高端转型的捷径？
    艾・里斯：要改变一个品牌的认知是非常艰难的。事实上，这几乎是不可能的。要改变吉利的品牌认知或许存在可能，但非短期可以达成，有时候需要几十年。
    但是，吉利并没有时间可以浪费。要制造安全、环保、节能的汽车，公司就要为增加的性能追加成本，售价也会相应抬高，而更高的价格将会破坏其“低价”的名声。所以，我认为这个战略在短期内会使销售不升反降，给吉利的赢利带来压力。我认为吉利的管理层会想：这样不行，我们必须回到原先“低价”的定位上去。
    我并不认为收购沃尔沃会改变吉利的品牌认知。顾客考虑的是品牌而不是公司，他们认为沃尔沃是安全的高端汽车，但不会因为吉利拥有沃尔沃品牌就把这一认知延伸到吉利身上。
    《销售与市场》：在您看来，造成沃尔沃巨额亏损的原因是什么？若收购成功，吉利该如何让沃尔沃实现赢利？
    艾・里斯：沃尔沃公司深处困境。在1999年，福特汽车公司耗资65亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道属实，福特计划以20亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的11年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的45亿美元和数十亿的运作成本。
    需要强调的是，面对深处困境的沃尔沃公司，吉利计划怎么做呢？根据媒体报道，在新的所有权框架下，沃尔沃将保留目前的管理、业务计划、生产和研发设施、工会协议和经销商网络。那将是错误的。当公司处于困境或是亏损的状态，一个新的所有人要做的事情就是进行巨大的变革。否则，沃尔沃会继续它现在亏损的状况。
    中国市场不同于全球市场。中国的汽车行业很强健，去年的销量为1360万台，较2008年的940万台增长了45%。这一成长是引人注目的。而去年在美国市场上售出的汽车只有1040万台，相比2008年的1320万台减少了28%。而全球汽车市场的境况更接近美国市场。
    在不远的将来，像沃尔沃这样的全球汽车品牌会发现赢利很难。当然，在接下来几年中，吉利将在中国出售沃尔沃汽车，但也要花时间为沃尔沃品牌发展中国市场。
    此外，沃尔沃已不再是过去那么强大的品牌了。多年来，沃尔沃曾经是美国市场上进口豪华车的第一品牌，排在奔驰、宝马、奥迪和捷豹之前。现在已经不再是了，沃尔沃远远落在了很多豪华汽车品牌之后。以下是2009年美国市场上进口豪华汽车品牌的销量：
雷克萨斯：215,975辆；
宝马：196,502辆；
奔驰：190,538辆；
讴歌：105,723辆；
奥迪：82,716辆；
英菲尼迪：81,089辆；
沃尔沃：61,435辆。
    如你所见，沃尔沃在美国的进口豪华汽车品牌中排位第七。是什么导致了沃尔沃销量下滑？我们认为，是一个典型的营销错误。
    沃尔沃曾被认为是“安全”的车。沃尔沃的创始人曾经说：“汽车是给人驾驶的，我们沃尔沃高于一切的指导原则就是安全，现在是，而且将来也是。”
    安全笼式车体设计和夹层风挡都是20世纪40年代沃尔沃轿车早期推出的重要的安全特性；当然，沃尔沃最杰出的创新是“三点式肩―腰安全带”，它被誉为人类史上最具生命保护技术的创新之一；1970年，沃尔沃建立了自己的道路交通事故研究队，研究交通事故并从中学习； 2000年，沃尔沃在瑞典哥特堡建立了世界上最大的汽车碰撞中心。
    但是，沃尔沃最近做了什么？它的营销策划不再强调安全性。沃尔沃的全球广告总监说：“仅凭借它自身的安全性能是不够的。”这就是沃尔沃涉足跑车和更豪华的汽车领域的原因，它甚至着手研发“迷你”沃尔沃。
    沃尔沃的营销主线也已经偏离了“安全”。在美国，沃尔沃现在的广告主题是“人生成就，贵在分享！”潜在顾客可能会想，“人生成就当然贵在分享，但我为什么要买一台沃尔沃？”
    一个最有效的营销途径是“问题―解决”，将品牌已经解决的问题“放大”描述，这是医药公司都会使用的方法。多年来，沃尔沃被认为是“安全”的轿车，但它从未放大这个问题。每年约有37000人（也就是每天超过100人）丧身于美国高速公路，这是沃尔沃应该突出强化的问题。此外，汽车事故是美国青少年的头号杀手――每年在公路上丧生于车祸的青少年超过5000人，如果让我来运作沃尔沃汽车的营销，这会是我关注的信息。
    但这并不是沃尔沃采用的方法。和大多数公司一样，沃尔沃想要扩张业务。沃尔沃的管理层认为这个品牌已经拥有了“安全”这一认知，如果公司想要扩张业务，就应该去提升其他特质，比如性能、款式、耐用性等。
    那听起来很有意义，但并不奏效。沃尔沃是什么？它曾经是一台“安全”的轿车，而如今潜在的购车者对这个问题就不那么确定了。
    《销售与市场》：“吉利收购沃尔沃之后，这将是两个完全独立运作的品牌。”您是否认同这种做法？您认为吉利和沃尔沃应该如何定位？
    艾・里斯：这是最糟糕的决策了。如果沃尔沃是一个赢利的品牌，那么它可以独立运作，并且大概会继续赚钱。但是，沃尔沃是一个亏损的品牌。吉利如何将一个在2008年亏损了15亿美元的品牌变成一个赢利的品牌？通过降低成本、改善运营吗？我可不这么认为。要重建沃尔沃的财务健康，需要一些强而有效的方法。
    收购沃尔沃之后，吉利将陷入艰难的战略困境。吉利公司已经拥有了四个品牌，而吉利公司每年的销售量才有多少？区区30多万辆。曾经是全球最大的汽车企业通用运作不好七个品牌，最后破产；今天的全球最大汽车企业丰田也才运营四个品牌。吉利有限的资源如何能同时运营好四个品牌？唯一的方法就是集中资源，最好的选择是将吉利公司的资源集中于沃尔沃品牌。这也许有悖常理，但几乎是这场收购战唯一的希望。
    吉利应该注意到发生在塔塔身上的情况。两年前，印度塔塔汽车公司花费了23亿美元从福特公司收购了捷豹和路虎两个品牌。根据美国商业杂志报道，在收购后，这两个品牌以每天110万美金的大出血速度在亏损。
    捷豹和路虎在被塔塔收购前的几年里也是不赢利的。福特在1999年收购了捷豹，第二年就以55亿美元的价格收购了路虎。所以，福特在摆脱它负赢利的境况前已经损失了近30亿美元（加上营业损失）。
    古语有云，“如果你一如既往地做你做过的，那你也会一如既往地收获你收获的。”那么，塔塔在收购这两个英国品牌后都做了什么改变呢？每个公司在处理一项负赢利的业务时通常采取这些步骤――塔塔减少了库存，削减了2500个职位，关闭了英国的三个工厂（只剩下一个）。
    当一个品牌处于危机中时，品牌的所属公司应该采取一些强有效的措施，平常的业务并不能挽回品牌。我会对捷豹和路虎做些什么呢？将生产移往印度，那里的成本或许会低一些。然而，并非将两个品牌同时移过去，可以分步骤实施。
    曾经“原产国”比品牌自身要重要得多，比如法国的食物、意大利的时尚品和德国的机械产品，它们的成功都是因为它们的制造国。今天情况已发生改变，品牌比制造品牌的国家更重要。耐克在中国、印度尼西亚和越南生产运动鞋，但大多数耐克的顾客并不清楚这一情况，他们购买耐克的鞋子是因为他们相信耐克的品牌是最好的。
    很多顾客甚至不知道品牌是从哪里来的，更不会知道他们购买的产品是在哪里生产的。诺基亚是全球最畅销的手机品牌，占据全球38%的市场份额，但是只有10%的诺基亚顾客知道这个品牌源自芬兰。
    所以，吉利不必仅仅因为瑞典是沃尔沃品牌的诞生地，就必须将生产保留在