2010/4/1      刘雷  

    在经销商群体中，强势品牌经销商是最风光的一个群体，经营的产品以强势品牌为主，销售规模大，公司实力强，不但在渠道当中的影响大，在消费层面也有较高的知名度。而这样的经销商，往往在强势品牌企业的影响下，较早实现了公司化经营管理，和超级卖场、商超等强势终端也保持着较好的客情关系，渠道的专业化运营情况良好。这些条件，都足以让其他同行眼红不已。
　　强势品牌经销商，的确有很多值得同行学习的地方，但是，在光彩照人的强势表面，也有不为人知的薄弱面，这些薄弱面不但会让他们的强势成为一把双刃剑，同时也可能会给他们带来不良后果，甚至酿成大患。　　
　　薄弱面一、终端网络不均衡，强弱两重天
　　强势品牌经销商往往和大型终端有着良好的合作关系，是运作大型终端的主力军。尤其是以食品、饮料为主的经销商，超级卖场是销售的核心终端，强势品牌在这些核心终端的陈列和形象展示也都很抢眼。例如，还没进卖场，卖场户外的广告牌就已经先声夺人了，进门有电梯扶手广告流畅引导，购物当中有地堆的围贴、插卡、端架等全面生动化，结帐有收银台的广告，从消费者进门要离场，强势品牌的广告把整个卖场包装的炫目多彩。起到了很好的品牌提升效果。当然，维护这些光鲜的形象需要一个团队的有效管控，同时也需要多个部门的配合和执行，没有相应的营销管理经验和资源，普通经销商很难做到，这是强势品牌经销商最引以自豪的。但是可能的情况是，在超级卖场外不远的一个零售小店，却是另外一个景象，竞品的产品陈列饱满生动，销售氛围好，而强势品牌的产品则不见踪迹。这一切，往往都是强势品牌经销商在终端发展上的不均衡造成的，其结果很可能给自身发展带来隐患。
　　例如：河南市场的陈总是某一线饮料品牌经销商，就是一个只重视核心终端的经销商，他认为和大卖场合作，既省心又能完成任务，何乐而不为啊。陈总把大部分人财物聚焦到大型卖场。卖场不但销量大，促销效果明显，厂家支持卖场的费用多而且全面，不仅做的体面，还可以从中得到些“费用”。由把资源集中的卖场，零售终端铺市和维护就成了走马观花，业务人员也疏于管理。另外，该经销商经营品牌多，擅于零售小店铺货、维护的业务“多面手”少、调货耗费费用和精力太大，因此陈总常常搪塞企业：“D店太小不走量，F店老板事情多，老调货”等。强调自己“手头上全是大户，好维护、好发货，好管理”。
　　虽然厂家一再鼓励他落地流通终端，陈总却一直与厂家搪塞周旋，陈总甚至沾沾自喜自己沟通能力强，厂家好忽悠，却不知道风险正在慢慢临近。
　　把卖场包装的无与伦比，流通终端的形象建设和费用投入寥寥无几，流通终端的铺货和形象不尽人意。而二线品牌、同类竞品的流通终端却包装得很到位，如便利店的海报、夫妻店店招，小货架陈列都很出彩，存货也很充足。很多小型零售终端被竞品做成专卖、主营店、样板店，而陈总的终端小店网点逐步流失，陈总仍旧没有因此警觉，而是孤注一掷地将销售任务全部押宝在卖场。问题终于来了，在卖场的5周年店庆日大搞促销的时候，由于对卖场敦促其价格下浮10%，双方没有达成一致，卖场和陈总翻脸，陈总的产品被全部下架。这是陈总意料不到的。陈总一直以为，自己的品牌都是强势品牌，卖场不可能把畅销产品下降。虽然后来问题解决了，但是因为节日销量大，一周的时间，陈总在销售上就丢失了15%，导致陈总当年销售任务没有完成，厂家不但把返利降低一级，往年都会得到的奖励也全部泡汤。
　　之前对企业的要求其全面维护市场的要求置若罔闻，已经积累下了厂商的合作矛盾，这样以来，企业乘机扶植了一个新的经销商，分割了陈总的半壁江山，陈总可谓败得一塌糊涂。
　　聪明的经销商应该是更重视终端，跑马圈地，有效网点密集逐增，卖场当然要重视打造，但不可以严重失衡，必须均衡发展。虽然卖场销量大，但是经常打折促销，给你赚零售利润的还是那些散落的小店。卖场做形象，终端走销量，正好可以形成互补。另外，对于厂方的的政策不认真执行，最终还会给合作埋下祸患。
    薄弱面二、轻视中小品牌，大意失荆州
　　有些强势品牌经销商经常灌输业务员这样一种思想：我们代理的是知名品牌，不但品牌知名度高、形象好，消费者忠诚度高，这些是中小企业的产品远远赶不上的，中小品牌不足为虑，主要防范同类竞品即可。由于这些思想的作祟，强势品牌经销商往往轻视中小品牌。表现在以下几个方面：
　　1.业务员在走访终端的时候，往往在无形中暴露出来居高临下的情绪。除了态度上的倨傲，同时也会在言谈中出现诽谤、轻视中小品牌的倾向。容易造成终端客户的反感和对其人员的厌倦，甚至是招致竞品的“报复”，造成品牌受损。
　　2.对中小品牌的市场活动不重视，无应对，从而给这些品牌的市场布局和壮大留下机会。
　　济南的秦总是某知名葡萄酒的代理商。2010年春节，市场节日期间的旺季销售出现井喷行情，为了促进节日的礼品市场销售，秦总在济南的连锁超市大搞促销，不但有买赠，还专门配置了礼品装的大红色的手提袋和木盒礼品盒，但是对流通终端零售店重视不足。秦总认为，流通终端的竞品多以中小企业为主，不足以让他这样的知名产品重视。不但在流通终端没有买赠，连便宜的礼品袋都没有。一个平时备受压制的二线品牌趁机加大对这些流通零售店的促销和服务力度。两瓶装的礼品盒加大了促销力度，不但价格比平时优惠，而且特意赠送节日喜庆赠品：有春节家家必买的对联和大红的中国结，大红色的喜庆装礼品袋突出了陈列效果。对于这个竞品促销力度，秦总虽然很清楚，但是他认为，自己代理的产品是高端产品，如果也放下身段和这样的二线品牌同时降价促销，岂不是显得很没面子？况且这样的零售店即使促销，销量也不会增长多少，所以倒不如按兵不动的好。
　　而竞品不但在促销上加大力度，在业务人员的跟进和服务上也加大了力度，对流通终端的贴身服务和指导，销量快速增长，个别店节日期间销售甚至超过200箱，是秦总作代理的产品的3倍。如此的网点还有像医院、车站、学校、军队等特殊渠道，在春节期间因此竞争品牌的强势跟进导致的A品牌销量下滑的零售点近几十家店。一个更可怕的后续效应是，造成部分单品春节后市场调退货多，客户埋怨秦总的产品，不但价格高，而且营销技术差、服务不到位。
　因此一线品牌的领导、经销商、市场一线人员要谦虚、认真的对待终端，销售不单单是铺货，更重要的是怎么顺利快捷的卖给消费者。决定于细节和整个市场的运作链上，差了那点都不好使。　　
　　薄弱面三：垄断名品代理，产品线过长
　　垄断知名品牌代理也是强势品牌经销商的通病。因为规模大、实力强，强势品牌经销商也常常是知名品牌追逐的对象，而在经销商的眼里，每一个知名品牌就是一个新的利润增长点，不但在运作市场的时候会得到良好的指导和支持，在市场推广的时候也不需要付出太大的辛苦。对于这样找上门来的肥肉，经销商当然乐于笑纳。
　　俗话说过犹不及，任何事情都需要适可而止。很多聪明的强势品牌经销商会跑马圈地，自己精耕一个品牌做深做透，有适合的新品就成立新公司、组建新的团队运作，甚至跨区域销售，复制成功的模式，使自己经营的区域越来越大，经营的规模越滚越大，在行业中树立不败的丰碑。而有些强势品牌经销商往往代理过度，导致产品线过长，给自己经营上带来问题。
　　河北的包总是一个当地比较知名的强势品牌代理商，旗下有很多知名品牌。随着影响力的扩大和规模的扩大，包总是区域没变大，品牌一个接一个的接。从财务角度看，包总的资金分布无规律，也无规划，并没有把资源向某个品牌倾斜的计划。这些品牌如何销售、资金怎么分配全靠主观判断和即时的财力左右，导致多次出现资金链紧张的局面发生。从市场看，由于代理同类产品较多，在渠道和终端上表现出左右手互博，形成做好一个品牌做输三个品牌的僵局，最终是赢利的补亏损的，盈利被侵占。为了转变格局，包总不得不调整产品线，放弃一些品牌，而频繁调整产品线的负面作用是，仓库各大品牌临期品挤压待处理，市场临期品投诉高涨，渠道客情关系紧张，严重影响其公司的声誉。
　　而包总自认旗下都是强势指名产品，所以有很强的优越感，常常以资格老、经验多自居，认为自己有思路、有资金、有网络，最终的结果是渠道网络逐步流失，企业运营不畅，口碑在行业内也越来越差。2009年，本地区有几个经销商，无论在规模上还是在渠道网络上，都已经超过了他，当他猛然认识到自己已经从大商逐渐沦落为平庸者的时候，已经有大批同行迎头赶上，强势品牌正在逐渐远离他，自己的行业地位已经岌岌可危了。
　　强势品牌的经销商的成功不是有很好的机遇就是有很强的魄力，但是成功的光环也会给他们带来负面的作用，让他们失去斗志和努力的方向。因此，强势品牌经销商同样需要不断完善自己，根据市场的发展和竞争的变化及时有效的调整自己的营销策略，永远不要轻视对手，在竞争中不断提高自身素质和公司团队的整体执行力，和大环境同步发展，做大自己的产业。

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