作者：尹轶男    发表时间：2010-04-12
　　作为中国老一代企业家里教父级的人物，柳传志曾说过“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”

　　的确，无论是联想的管理者，还是关注联想发展的学者，在总结联想成功的经验时，都会不约而同地想到：联想靠什么生存下来？――靠人。联想靠什么跨入世界500强行列？――还是靠人。事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。让我们一起来看看这位被誉为IT教父级的人物柳传志是如何对话BNET 访谈的。

　　BNET：对于联想接班人的培养，您是如何进行的？

　　柳传志：联想特别注意以人为本，为什么呢？因为在我们成长的过程中，在执行战略和制定战略的过程中有特别深刻的体会，就是你想做一件事，好行业，钱到了，什么都有了，就是人没到，这时候你别做。这就是后来我们投资的时候，定下“事为先、人为重”原则的来源。比如像联想分拆。联想分拆实际上是一个很重要的事，如果没有联想分拆的话，今天就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且我再继续做联想集团的CEO的话，实际上对联想集团是一个妨碍，因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，真的是需要领导人要大量的精力去研究技术。我在当时身体状况不好，精力也不够，而且年龄也大，但是杨元庆他们行，所以在那个时候我真的下了决心，把这个官交出去。分拆的时候也充分研究了这件事的复杂性，所以朱立南没到位的时候，我就没动。在联想分拆的过程中，朱立南领导的企划办起到了至关重要的作用。

　　再比如说94年我们成立了电脑事业部，当时国外大兵压境以后，我确实研究了，找了很多同事研究了我们自己的毛病在哪儿，进行了调整改革，但是我想肯定的说，如果那时候不是杨元庆，而是别人，这件事做不成。当时选择杨元庆，我从来都很坦白的说，不是很有把握的，不是说我眼光多独到，当时只是六七成把握，他比其他任何人都合适，但是把握性并没那么大。杨元庆也是在后来越做越成熟，逐渐成长起来的。所以，人的重要性是我们充分重视的，这也是以人为本的非常重要的一条。

　　我们办企业是为了什么？为了股东，为了客户，还有很重要的一条是为了员工，为了我们自己的员工。员工之中也有不同，因为人的志向本来就不一样，不一定每个人都要追求我要怎么样。在很多时候，我对创业者讲过这样一段话，说大树跟小草的关系――你想当大树，大树对社会有贡献，但是牺牲的可能性是很大的，因为这里边除了有志向追求以外，还要有这个能力，甚至还包括一部分运气；有很多人愿意做小草，小草也要尽忠尽职的工作，然后得到自己应得的一份，也是很好的事情，人各有志。

　　在联想，对第一种人，志向高远，能力突出，要提供舞台，给长期激励，而他们将来做好了也要明白，他们的权利是哪儿来的，舞台是哪儿来的，将来不管事业做得多大，都不能忘了这个根；对第二种人，要积极帮助他们进步，要考核激励公平，这个很重要，要让他们分享到整个企业发展的成果，但是这个度可要把握好。

　　但是我们确实不能要那种没有责任心的人，不能提拔那种没有上进心的人。所以联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好，对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台。而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物的要求，就是要有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让这个企业长久的发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。
BNET：您一贯强调“建班子、定策略、带队伍”，我们应该如何理解这个套路？

　　柳传志：联想的管理三要素包括建班子、定战略和带队伍。联想一路走过来，自身由小到大，环境不断变化，有许多磕磕绊绊的。但我们为什么能克服那些磕磕绊绊呢？这其中是有规律性的。

　　关于定战略，需要考虑：愿景、目标、路线，路线又包括了步骤、人与组织组织，考核激励调整。我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久，我当时到深圳去过，深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西，先学会卖东西，市场是什么，然后再办一个自己品牌的公司。企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司，都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西，这就是路线，为什么呢？这就是我们的长处我们的杀手锏就在这儿。

　　第一、我们会选择最合适的人，是因为我们干过，我们懂。

　　第二、我们有企业从小到大的成长经验，而且总结过，我们能帮助企业。在选拔的时候，特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗，肯定先看行业，看事看现金流，看完了最后成败，真成和不成，在于他这个班子，这个人实际上是最后的关键。做企业要瞄着打，瞄着愿景，瞄着目标，然后制定通往这个目标的路线，路线一定是为目的服务的，同时要知道，路线是和制定人的水平有关，路线是反复务虚以后制定。

　　第三：现在我讲的战略实际上是制定和执行合了一起。在制定战略的时候，一定要把执行的因素考虑进去，这样制定的战略才是真正能够实现的战略。关于带队伍，战略制定以后，能够执行成功，主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事：

　　1、让战士爱打仗。爱打仗就是爱我们的公司，爱我们的工作，喜欢干活，觉得工作起来愉快；

　　2、让战士会打仗。会打仗就是讲求目的和方法；

　　3、作战有序。作战有序，具体内容就是怎么样用物质和精神来激励，如何培养人，选拔人，如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间，文化会起到非常重要的作用。

　　关于建班子，最关键的其实就是有一个好的班子，有好班子必有好战略，有好班子必有好队伍，必有好文化。为什么我没说，有好班子才能有好战略，才能有好文化呢？那不一定，有的公司领导人特强，这个班子特弱，但是依然有好战略，依然有好文化，这完全是可能的，但是很少，联想不走这个路。建班子的根本目的是三件事：

　　第一：是群策群力。得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。

　　第二，制定了方法以后，得要人去执行。如果那些执行的人是班子里的成员，执行必然得力，班子的威信必然会高，班子里的人应该是把企业利益放在第一位，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人才能议论的出好事情来，这是群策群力。同时，集体的威信高了，个人的威信也会高，说过的话以后一定会往下推动。康熙那么能干，怎么到后来，下面还乱七八糟，就是因为他太突出了，他没班子。如果这件事情都是我们一块研究的，一块下去执行，情况肯定是不一样。一是要能帮你制定战略，能务虚，二是执行有力。

　　第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。

　　要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
BNET：您说过要将联想建立为“不是家族的家族企业，要通过机制来进行保证”，请问该如何理解“不是家族的家族企业”？

　　柳传志：我最近观察中外企业失败和成功的案例，提出了一个目标，就是要做“没有家族的家族企业”。这个概念中有两个“家族”。后一个“家族”，就是指要做“有主人”的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个“家族”，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是“没有家族”。

　　我研究过一些企业，包括一些大型跨国企业，其中一个问题是，经过多少代之后，董事会里已经没有了累死家族企业那种真正的大股东的代表，而主要是独立董事和小股民。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规，不要侵犯国家和股民的权益，在这方面，做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面，却没有人能够为企业的生死存亡承担责任，也没有人为企业设定长远战略，树立发展的愿景。这样的企业，会无可避免地丧失掉曾经的竞争力。

　　但是，如何让企业“有主人”，并且是合格的好的主人，这是一个很大的难题。股份制企业、国企甚至进入第二代的家族企业都要解决这个问题。现在，西方在金融危机的冲击之下正在反思如何强化对职业经理人的监管，未来，这应该会是研究企业管理的学者们的一个重要课题。

　　没有家族的家族企业，是把企业办成百年老店机制上的一个前提条