作者：张军

发表时间： 2009-09-25

    黄靖有些庆幸，自己所在公司的机构精简启动得还比较早。她是Ebay中国的人力资源总监。

　　去年十月份开始，Ebay公司进行业务调整，拉开了机构精简的序幕。“事实上是从7月就开始准备的；具体到亚太区，就是把新加坡和香港的部门精简掉，包括Hr、Marketing等部门都裁撤掉了，中国的研发部门也有稍微的调整，但是中国的业务部门没有变化。”

　　黄靖意识到如果Ebay的这一轮调整再晚点启动的话，HR部门要面临的压力就大得多。“香港和新加坡的那些部门员工都会受影响，幸好我们动作快，调整结束后，金融危机的影响还不是那么强烈，找工作的环境还不那么紧张，那些动作慢的企业，他们的员工就比较惨。”

　　较之黄靖的“庆幸”，安永中国公司负责人力资源的合伙人黄文则一度在重压之下。今年4月份，由于“裁员”和强制员工休无薪假，安永中国一度处在风口浪尖上。

　　从去年底至今，种种迹象表明，大多数公司的HR政策正在经历一场“过山车”。裁员、减薪、冻结招聘……这些随着危机蔓延开来的敏感话题，正在离我们远去。不少企业正悄悄地恢复招聘，将各种薪酬福利重新提上日程。

　　我们的经济已经触底回升了吗？现在下结论还为时过早。不过，企业需要为接下来的复苏制定计划??如果你拖延得太久，就会错失经济转好的良机，最终导致企业处于被动的地位。

　　就目前来看，随着业务的恢复与增长，不少公司已在招聘市场上“蠢蠢欲动”，人才市场正在回暖。

　　HR过山车

　　企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去，如今，它们想把这些人才重新招回来，却发现十分困难。

　　就在今年初，携程CEO范敏曾对外宣称公司决定暂时停止招聘，而事实上，从今年5月起，随着业务的增长，携程便“慢慢地放开这个口子”，大量地招聘技术人员与呼叫中心员工。

　　有同样的体会的还有咨询公司的合伙人。北大纵横合伙人张军表示，去年10月他接了好几个与招聘、薪酬相关的咨询项目，但有不少项目随着危机的到来而纷纷搁浅。就在上月，这些项目又开始重新启动。另一个有趣的现象是，“不少外资背景的咨询人员在去年底希望加入北大纵横，我面试的就有许多，但今年4月以后这样的人就少了。”

　　招聘市场的不断复苏给HR经理提出的新问题是：从裁员到招人，这两者间的节奏到底该如何把握？

　　几乎人人都知道“适时”和“适度”的道理，但这中间如何量化，实在是不小的挑战。事实上，“国内的很多民企就像中国的A股市场，大起大落，波动频繁，对招聘也是如此，往往在一个月内就必须招到特定的人，时间卡的很紧。这样做一是太累，二是效果不佳。”张军称。

　　在他看来，衡量招聘节奏要考虑两方面，一是提前量，即企业提前多长时间进行转变，开始招聘；二是频度，即企业每隔多久制定一次招聘计划。从这两个角度看，一个公司成熟与否与这种节奏概念的匹配度很大，“越是成熟的企业，招聘的提前量打得越足，它可能在三个月甚至半年前就开始招聘人才进行储备，哪怕这些人暂时没有具体工作。”

　　提供管理咨询的美世公司赵素娟认为，企业决定何时招人，要看其裁员的基础。如果公司的裁员是基于战略调整，那么无论经济环境如何变化，它都不会再招聘。“英特尔关闭上海工厂就是一例，它已经把生产重心移至成都和大连，所以才会影响到2000多员工在上海的工作机会。”除此之外，无论企业砍掉的是研发、生产还是销售，一旦发现这个行为影响了其竞争力，那么复苏时这些部门都会进行相应恢复。

　　不容乐观的是，不少HR纷纷表示，公司在危机时期做的短期人力资本决策，已经对长远发展留下“后遗症”。换句话说，企业前期进行的精简，已经影响到了复苏期的重新招聘。

　　比如，企业在裁减时不小心将较为核心的人才一并裁去，如今，它们想把这些人才重新招回来，却发现十分困难。另一种情况是，企业在危机时进行的“抄底人才”的举动，最终证明是“赔了夫人又折兵”。

　　“我看到过不少案例，有的民企在低迷时期招了一些从外企流失的高管，这些高管其实只想找一个暂时的落脚点，等危机缓解之后，他们中的很多人便又跳槽了。对民企而言，这意味着损失了一大笔成本，而且是沉没成本。”张军称，“在危机中，每个人的预期都不高，而一旦环境好转，这些人才需要的是未来的业务发展空间，你必须让他去做更有挑战、更富创新性的工作。”

　　换言之，人才需要的是不断学习提高的过程，如果企业不具备一定的机制让人才施展能力，人才就会贬值。“从这个角度看，最终决定人的融合的是企业文化与价值观。”赵素娟称。

　　不难发现，仅仅为人才带上“金手铐”，效果并不理想。就在去年底，国内的一批金融机构在伦敦、纽约等地举行了多场招聘会，为海外的金融人才留出了上千个职位。但事实证明，这些洋人才水土不服，无法将经验简单复制到国内，这最终会造成“双输”的局面。

　　在这一点上，携程的策略是“以内部培养高管为主，外聘为辅”。携程旅行网人力资源部负责人施琦告诉记者，携程的副总裁目前一大半靠内部培养，只有两三位来自外聘。在他眼里，多元化的人才机制固然重要，但关键是“高管必须适应携程的企业文化”。“我们曾招过一个经验非常丰富、在业内排行前三位的高管，但两三个月后他就离开了，或许是因为水土不服，可见文化适应非常重要。”

　　相比之下，麦考林的动作则更加激进。就在今年上半年，公司引进原美特斯邦威的副总作为零售总经理，并引入当当、麦当劳的原高管分别担任CTO与CFO。一下子吸纳这么多“空降兵”，对公司的文化与流程无疑会产生不小冲击。

　　为了以更开放的心态完成磨合，麦考林的法宝之一是“充分授权”。麦考林CEO顾备春的做法是，给相关部门的高管100%的授权，完全由其做决策，总裁所要做的就是提供各种资源的支持。

　　在这个基础上，公司的另一法宝是“结果导向”原则。也就是说，一旦空降兵与老员工产生冲突，就看谁的方案能够最终解决问题，而公司内部的流程与等级则被搁置到一边。

　　“在企业快速发展的状况下，不是空降兵来了老员工就没有发展的机会。实际上，这两者的力量结合在一起，企业会走得更快。”麦考林的人力资源总监马力表示。

　　她坦言，对麦考林来说，最大的风险还是在于这些高管对企业理念不适应。就这一点来说，公司在选才的时候“就会考虑选原企业定位和麦考林比较相像的人”。比如，公司会选一些在快速时尚、快销品、电子商务领域有经验的人才。在这个基础上，公司允许他们在既定的游戏规则上有更多的创造，“来让这种融合更快速”。

　　“锁住”价值员工

　　一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者要进行适时的引导。

　　裁员也好，抄底也罢，如果缺乏充足的企业的内部沟通，结果往往会是适得其反。

　　越是困难的时候，这种内部对话就越重要。一方面，员工需要“掌舵者”为公司指出清晰的方向，鼓舞士气；另一方面，坦诚的沟通有利于挖掘员工的潜能，激励大家进行自救。

　　上海通用在就薪酬问题与员工展开的沟通上就颇费心思。公司采用的是双向沟通策略，通用一边把新措施、新政策传达给员工，另一方面则会针对员工的想法和疑惑进行大量调研，了解他们的真正需求，解开员工的误会。

　　值得一提的是，在经济转好的情况下，这种沟通仍然十分必要，尽管这一点往往被管理者忽视。

　　要知道，在经济的波动周期中，员工的价值主张也在相应调整，而这些新的价值主张很可能与危机前截然不同。进一步说，当企业走出经济衰退的阴影时，管理者需要转移与员工沟通的重心，使其保持较高的工作效率。

　　比如，一些员工对危机转变的关注替代了之前对创造增长文化的关注；另外，有的员工原先将兴趣放在工作的第一位，而遭遇危机后，可能生存就成了工作最主要的目的。细心的管理者会发现这些变化，并进行适时的引导。

　　华信惠悦员工福利与精算部门首席顾问虞炜指出，在复苏时刻，管理者有必要将回暖的信息强有力地灌输给员工，关键是，“管理者在沟通中不仅要阐明公司的成长前景，更要将这种增长与员工个人的职业生涯紧密结合”。

　　有效的内部沟通是HR软性管理的一项重要措施，有不少事实表明，成功沟通的要素并不在方案本身，而是沟通过程中当事人的感受。一个著名观点是，