2008-1-21　  金赢唐

    在战略管理范畴中，企业的经营方向和组织建设是战略管理的工作重点。除此之外，很多企业的各个部门日常缺乏有效沟通，部门之间各自为战，本位主义横行，企业内部甚至形成派系林立的局面。这种现象在很多企业中普遍存在，似乎所有部门都对总裁负责，唯上论甚至成为企业的时尚。

    企业的控制也存在疏漏。在很多关键环节甚至忽视控制，造成很多事情不知道属于哪个部门负责。即使知道哪个部门负责，但担当的责任又很难让人明晰。责任人甚至可以把事情推的干干净净。

    另外企业员工对薪酬存在攀比的观念，造成企业视线混乱。员工对岗位理解的认识不同，造成不同岗位之间的融洽氛围很难形成，团队的合力很难被激发出来。

    还有些企业的团队建设总是难以和企业的战略规划所需求的目标相匹配。人员素质低下、关键岗位人员缺乏、对核心人才吸引力不够等等，这些使得企业在团队建设方面面临着很大的压力。

    上述现象说明企业在发展的道路上总是要面对各式各样的挑战，为此企业必须通过有效的管理实现企业资源配置合理化和资本效应最大化，实现这样的目标通常而言采取的就是层级管理的方法---------对“各个部门日常的沟通不畅，部门之间各自为战，本位主义横行”的现象大多企业实施企业理念MIS系统的建立，来引导员工遵从企业建立的“团队”精神；对“关键环节忽视控制”采取BPR流程重组和控制系统设计；对“薪酬存在攀比现象”采取岗位价值评估和绩效考核；对“人员素质低下”采取建立素质能力模型的做法。但很多企业这样的做法只是MIS系统理念上墙，形式大于内容，口号大于执行，企业的派系和原有价值观依然会存在；控制系统的设计反而让企业缺乏了相应的灵活；绩效考核也只成为了一种形式主义，很多员工对此反对；素质能力模型离目标也较远。这使管理对企业资源配置合理化和资本效应最大化的目标差距较大。从中看到层级管理的方法就是管理的工作之间缺乏衔接，战略管理认识粗浅。

    对此，企业应当按照战略管理的需要，建立一套“管理体系”。管理体系对企业的发展至关重要。所谓企业管理体系的建立，首先就是从战略和环境出发，对业务的驱动力进行分析，进而明确公司的管理驱动力，深刻知道管理的重点是什么？同时明确管理之间的内在必然性（内控系统），据此根据管理驱动力来建立企业的业务流程，有了业务流程企业管理的随意性就会大大减弱，同时管理部门之间的沟通也就会从管理人和事的角度转移到对业务流程的认识上，有效的业务流程必然是对客户快速响应和提供最佳时刻、最佳价值的产品或服务。业务流程建立起来了管理部门之间的内在联系，在充分分享信息的前提下，广泛开展有效的管理活动，实现管理的增值。

    在管理创造价值的同时，企业必然面临着价值的评估和分配制度，有效的岗位评估机制和分配机制将有力促进管理的有效性，因此绩效考核和薪酬体系将有力促进管理的有效性，这种管理将促进上述经营管理的增值，激发员工的进取精神和建立正确的价值观念。

    在关注业务经营和管理制度的同时，企业必须从战略出发，构筑有效的能力平台，所谓能力平台就是实现企业经营计划目标所必须具备的关键能力，像企业融资能力、社会公关能力、市场营销策划能力等等都是某些企业取得成功的关键能力，有了这些能力才会实现有效地执行力，所以能力是执行力的基础。企业必须重视能力平台的构建，必须对具备这些能力的人才加以重视，促使他们的能力能够形成公司强大的竞争力。

    由此可以看出，企业战略之下的管理体系实际上包括四个循环系统，一是分析环，二是流程环，三是绩效环；四是能力环。分析环是从企业战略和环境出发，制定企业业务驱动力的管理循环活动；流程环是按照战略经营目标规划业务流程的管理循环活动；绩效环是从激励的角度出发，对企业员工进行激励管理循环活动；能力环是按照能力战略训练要求，实施有效的管理循环活动；各个管理循环活动都和管理制度紧密结合。例在分析管理循环中必须建立战略目标分解制度和市场环境调查管理制度；流程环中必须建立采购管理制度、仓储管理制度、销售管理制度等等；绩效环当中则必须建立绩效考核管理制度、岗位评估制度等；能力环当中则必须建立职业规划制度、招聘制度、培训制度等等。

    系循环当中，流程环是管理的核心，企业在管理变革当中必须紧密关注流程环管理，从而提高公司业务的经营管理水平，平衡公司在质量、服务和响应方面之间的着力点。从对上述管理循环体系理解当中，可以看到各个循环系统的管理主体恰恰构成了企业的组织结构部门，这些部门在行使部门职能的同时，从公司业务和自身能力考虑出发，将强化彼此之间的沟通效果，共同学习，形成有效的管理模式。

实现上述管理体系的目标，必然在各个管理循环体系中采取科学的管理技术，通过技术应用，规避随意性带来的管理变革失误。简单讲，在分析环当中，一套科学化的战略目标体系必然是十分重要的，只有战略目标体系的信息准确性符合市场需求，符合公司经营能力水平，才具备实际可操作性，才会对流程环提供科学的目标指引。在分析环当中，借助PEST分析、SWOT分析、五力分析、3C分析等等工具都可以实现上述的目标，从而形成有效的战略指标体系；绩效环当中常常采取基准研究法，同时参考ESIA的原则，是BPR流程再造的主要遵循的管理工具；绩效环则主要采取KPI绩效考核的方式，促进公司对业务的经营重点和关键业绩考核；对能力环而言，一般是建立公司的素质能力模型。当然，管理技术的工具和方法只是对公司管理的基本促进，在实际管理过程中，依然需要根据公司的实际情况，进行创新性的管理。

文章来源    全球品牌网

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