课程大纲:
第一部分 管理商数
如何做好领导者的情商和心智修炼
IQ（智商）EQ（情商）AQ（逆商）对人一生成就的影响比例如何？
—— 不要只看他们现在的资产数字。
EQ的核心元素是什么？
—— 人不可能永远靠关系成功。
如何做好360度的人际关系和人脉资本化？
a、「人脉资本化」是创业三条件之一。资本化就是要能转换，要能变现，要能增值。
—— 人脉价值应该怎么换算？
人际关系也要按ABC分类法筛选、调整、保持。
—— 商场上朋友很多，伙伴很少。
如何培育部署工作技巧，激励团队健康发展？
谁负责训练下属的工作技巧？怎么培养？包含哪些内容？
—— 人力资源部门的职责只有30%。
你怎么去影响他人的工作士气？
—— 互动中产生积极性。
组织系统的激励效果还是大于个人。
—— 制度与文化可能浇熄激情。
如何强化执行力？让公司具有不同的价值观？
a、部署的执行力不好是怎么回事？
—— 基本问题在工作态度。
b、「说过就等于做了」是执行力不到位的一个根本原因。
—— 形式主义的通病。
5、如何提升全体员工的专业素养，以支撑公司的战略目标？
a、四个职业化有一个排列顺序，你给自己公司分别打一个分数。
—— 个人、企业、国家都有职业化这个问题。
b、提升员工的专业素养从哪里切入？
—— 可以立竿见影的部分先做。
第二部分 管理修炼
1、如何面对经营与管理的矛盾、痛苦与挣扎？
a、盈利有没有底限？管理会不会是好高骛远，或者空谈？
—— 管理不是照本宣科，说人家的故事。
b、如果一直不盈利，管理上有没有解决的办法？
—— 「企管」就是为企业解决问题。
2、如何分析国内外的宏观形势，把握良机，做好抉择？
a、我国未来几年的宏观形势如何？产业的集群效果会怎么样？
—— 工商已经搞了30多年。
b、从运营的角度而言，我们应该怎么避险？或不要误判？
—— 胆子大+关系好的经商观念已经过去。
3、如何铸就企业家精神与领袖魅力？
a、工作能力与性格魅力不同，宛如人的两条腿。而中国很多老板的失败都跟后者有关。
—— 所以真正百年以上的企业在中国太少了。
b、七个领袖魅力各举一个企业中的事例。
—— 从干部到员工都有这种可能。
c、什么叫做「短板原理」？
—— 一块短板可以让你前功尽弃。
4、如何平衡事业、家庭、个人之间的冲突与矛盾，让大家都很幸福？
a、个人与家庭的矛盾始自于本位主义与生活习惯，总要解决。
—— 不能归罪于婚姻。
b、要解决这些矛盾与冲突，最需要的是牺牲与奉献的精神。
—— 任何成功都要付出代价的。
5、如何凝聚天下英才，为你所用，形成人力杠杆？
a、「人力杠杆」这个词是什么意思？如果没有呢？
—— 不是也有一个词叫「财务杠杆」吗？
b、如何为人才做一个有用的「生涯规划」（career planning）?
—— 在公司5年怎么可能对未来还迷茫呢？
第三部分 经营哲学
1、如何找到领导者的角色定位与树立正确的经营理念？
a、主管的两个条件： = 1 * GB3 ①领导力 = 2 * GB3 ②专业力
—— 主管不是自己优秀就好。
b、老板的价值观就是企业文化的标杆。
—— 老板的价值观如果与企业应有的文化出现冲突呢？
c、领导者如何把一个正确的经营价值观落实下去？
—— 靠开会宣导没有用。
2、如何站在战略的高度，重新审视管理的重心？
a、战略是目标，战术是方法，两者相辅但有先后。
—— 如果战略一开始就错了？
b、经营有短期、中期、长期之分，彼此衔接。
—— 过渡前做好准备。
3、如何从业绩和利润的角度，倒推企业的战略管理？
a、当业绩或利润不理想时，前推执行力和倒推战略定位都要思考。
—— 重要决策不能拖延太久。
b、回到一个根本问题，当初制定战略的依据是什么？
—— 时空都会改变，这是一个重要变数。
4、如何以全方位的思考+眼光，去管理一个经营平台？
a、管理者的全方位是指他自己的学习、经验、知识、都应该全面一些。
—— 偏见会导致管理盲点或误区。
b、做不到全方位时，怎么办？
—— 管理上有个名词，「重点管理」。
5、如何用哲学观点，看待企业的变革与调整？
a、变革有两个必须绝对遵守的条件： = 1 * GB3 ①品质第一 = 2 * GB3 ②顾客至上。
—— 现在还要考虑「整体解决方案」。
b、变革先从狭义的「流程管理」（re-engineering）开始。
—— 不是有了互联网就一切ok。
第四部分 经营突破
1、战略和营销应该怎么整合，来突破当前的瓶颈？
a、商业模式介于战略与战术之间，一边试一边修。
—— 综合模式中的个别模式之间，要避免矛盾与冲突。
b、商业模式像一个系统，由各个构成要件组成。
—— 营利模式不是单纯地照搬，例如丰田模式。
2、商业模式里有自身的核心竞争力吗？
a、「核心竞争力」的概念能用在「模式」上吗？
—— 模式互相抄袭就很难有核心价值。
b、4.0的营销模式：共利共生与互动移动。
—— 自己一个人赚是走不远的。
3、把顾客服务好就是「顾客满意度管理」（CSM）吗？
a、「顾客满意度管理」是一个链条，而服务知识其中一个环节。
—— 顾客的满意取向怎么排列？
b、从时间与空间上来看，首先是我们要更贴近客户。
—— 网络+体验，对贴近起到了很大的帮助。
4、经营中，什么叫加法、减法、乘法、除法的平衡管理？
a、先做除法，然后做减法。
—— 除法是大量精简，减法是剔除多余。
b、行有余力再做加法，可能的话才试乘法。
—— 加法是借用资源条件，乘法则是倍数效果。
5、在经济转型期，我们应该怎么蜕变和转换经营思路？
a、转型期之前要预见，要检查自己的条件，要能抓住机会。
—— 跟风没有多大用处，至少不是走在前面。
b、你有没有想过，公司的干部和员工也要配合转型？
—— 什么时候用什么样的人很重要。
第五部分 运筹思维
1、国际视野和国内现状该怎么搭配协调？
a、生产要素的国际/省际/区际整合。
—— 认为干预会破坏市场机制。
b、各国的盛衰起伏并不一致，但有替代现象。
—— 缺少主导者会有混乱，虽然主导可能导致不公平。
2、未来的新兴产业跟自己的产业有什么关连？技术孵化又是个什么概念？
a、新兴产业跟国家和世界的发展趋势有关，跟自己的产业也有着直接或间接的关系。
—— 每个人都在产业链里。
b、借势可以乘机得利，逆势就要碰碰运气。
一窝风也未必有利。
3、如何引进外部的智囊团队，给自己公司的变革带来动力？
a、最简便的智囊就是外聘咨询公司的专业队伍。
—— 重点是他们知道多少？我们配合多少？
b、再上一个台阶就是他们进入我们的工作团队，实地检视。
—— 关键在于他们工作报告的可行性与有效性。
4、在拐点上，怎么开源节流？或者并购、出售？
a、出售自己公司要在最好的时机，卖出最好的价钱。
—— 市值怎么换算？
b、不要只为了扩张运营，而随便去收购其他公司。
—— 只买该买的东西。
5、遇到经济循环周期的低谷，能不进入价格战争吗？
a、下行时最大的困境是存货太多，现金不足。所以，价格战争时无法避免的。
—— 转嫁损失或一刀切也是一种办法。
b、总有一些产品是不打价格战的。
—— 需求>供给，价值>价格。
第六部分 数据决策
1、资产负债表、损益表、现金流量表这三大报表，应该怎么解读？
a、资产负债表是静态报表，反映的是企业体质结构。
—— 重要科目反应出哪些症状？
b、损益表是动态报表，反映的是企业的运营效率。
—— 重要科目反映出哪些不良？
c、现金流量表至少要预估未来一年半（18个月）的收支余额。
—— 资金断链就是周转不灵。
2、重要财务比率与指数分析，又该怎么发现控制节点？
a、计算各种财务比率的主要目的是「预警」，所以要有临界点。
—— 与前期比、与标准比、与同业比。
b、比率或数字是死的，老板要的是解读和对策。
—— 只靠一个财务经理是做不到的。
3、工厂视觉管理图表是个什么工具？
a、用眼睛看的信息包括文字、数字、图片、符号等，但对脑部刺激最深的还是图像。
—— 大部分的SOP还是用文字描述
b、视觉管理图表可以用在各个现场，尤其是工厂，因为最重要。
—— 这又跟教育水平和工作性质有关。
c、拍摄的景象/影片+绘制的统计表/曲线/比例图=视觉管理工具。
—— 不要忘了更新。
4、说说统计图表中的标准差和变异数、决策树、甘特图。
a、决策树、甘特图、四格图几乎是人人都要会，也要用的管理工具。
