课程背景：

据《财富》杂志调查：只有10%的企业战略得到了有效执行！

核心原因在于：缺乏系统高效的战略解码方法，缺乏战略执行的集成化手段——企业绩效管理（EPM, Enterprise Performance Mgt）体系及 IT平台！     

业界最佳的战略解码方法

（BEM, Business strategy Execution Model）  如何从战略导出关键成功要素（CSF）?

如何切实应用平衡计分卡（BSC）/战略地图，而不是流于表面和形式？

BSC方法有何不足？如何应用BEM弥补不足，以分解得出战略要求的关键战略举措和重点工作？   

KPI指标体系 如何得出真正与战略匹配的KPI指标体系？

KPI制定如何体现流程要求的“横向一致性”？     

年度重点工作    重点工作如何不沦为例行任务或表面文章？

如何层层分解、切实落实重点工作和突破性目标？      

EPM(企业绩效管理)体系   组织绩效、项目绩效、岗位绩效如何有效结合？

如何与经营计划管理、预算管理紧密结合？

KPI与OKR如何选择与结合？

如何建立集成、高效的EPM 体系和IT平台？

课程收益：

通过课程研讨，您可掌握：

强大的EPM战略落地方案：为何企业采用了不少与战略执行相关的管理手段（如绩效管理、计划监控、经营分析、预算控制等），还是战略执行困难？EPM如何集成战略执行管理活动，将绩效管理、业务管理、预算管理“拧成一股绳”，使战略高效落地？

更有效的战略解码方法：两大战略解码方法论——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/战略地图的结合运用，将公司战略转化为各部门的目标和行动方案；

基于战略与流程的KPI设计步骤：基于战略、流程导向的KPI设计方法及步骤，确保KPI体系的“纵向一致性”与“横向一致性”；

全面、高效的重点工作管理：应用BEM方法和OGSM方法，结合竞争战略和客户声音（VOC）,层层分解公司级、各部门级的关键改进点（CTQ）和年度重点工作；

精益化的集成绩效管理方案：构建组织绩效管理、岗位绩效管理、项目绩效管理“铁三角”，强化横向项目绩效管理，支撑矩阵化运作机制；

如何开展月度分析与季度审视：根据年度经营计划，使月度财务分析与业务分析紧密结合，如何开展业务计划（SP/BP）的季度审视？

打造战略到执行的数字化平台：如何规划企业EPM IT平台？EPM IT平台在企业数字化平台中的位置？如何构建支撑从战略到执行（DSTE）的主数据管理？如何构建EPM战略到执行的软件平台？

学习先进经验：学习华为公司、三星电子、方太集团、良信电器、中车株机等领先企业在战略解码与战略执行方面的实践经验。

实战演练输出：

公司或某业务单位战略地图

某部门CSF（关键成功要素）与KPI指标列表

根据某CSF导出CTQ（关键改进点），并导出年度重点工作；

某年度重点工作的项目任务书

公司EPM战略执行运营的整体框架

课程大纲：

一、通过BEM与EPM跨越“战略与执行的鸿沟”

从战略到执行（DSTE）

DSTE的四个步骤与“战略与运营流”

DSTE的主要内容

战略规划与年度经营计划（SP/BP）

公司SP、业务单位（BU/PL）SP、功能领域SP

年度经营计划框架

跨越“战略与执行的鸿沟”

战略执行体系的一般构成（结果体系、责任体系、措施体系、检查体系、激励体系、改进体系）

战略与执行的鸿沟

战略执行存在的典型问题

案例分析：某科技制造企业推行绩效管理的困惑

企业绩效管理（EPM）推动战略执行

什么是EPM？为什么需要EPM？

EPM体系一般包括哪些内容？

从绩效考核、到过程绩效管理、到企业绩效管理（EPM）

企业级绩效管理体系——组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”

EPM使绩效管理与经营计划管理、预算管理拧成“一股绳”

战略解码与企业绩效管理（EPM）的框架

BEM(战略执行模型)战略解码模型与体系

什么是BEM？BEM是三星电子、华为总结的整体化战略解码模型

BEM包括三个体系

BEM结合了BSC与六西格玛-VOC&CTQ方法

BEM战略解码与EPM战略执行运营

BEM战略解码过程与SP/BP编制过程的关系

案例分享：华为战略执行运营实践

二、战略解码方法与过程

什么是战略解码？

常见的战略解码方法

平衡计分卡（BSC）/战略地图

关键结果领域（KRA）

价值树/杜邦分析

OGSM(目的-目标-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)战略部署/Hoshin方针管理

平衡计分卡（BSC）与战略地图

平衡计分卡提出的背景

平衡计分卡的框架与四个维度的关系及内涵

平衡计分卡的发展历程

从BSC到战略地图（SMAP）：战略主题、战略目标

研讨演练：我们公司或某业务单位的战略地图

BEM战略解码的框架和基本概念

什么是关键成功因素（CSF）？

什么是关键改进点或关键品质特性（CTQ）?

什么是关键绩效指标（KPI）？

什么是关键战略举措？

什么是年度重点工作？

CSF与CTQ之间的联系与区别？

BEM战略解码的整体框架

BEM导出KPI与重点工作的“天龙八步”

通过CSF与战略地图导出战略KPI

通过CTQ分解导出重点工作与改进项目

案例研讨：通过BEM导出KPI与重点工作的步骤

研讨：BSC、BEM两种战略解码方法论的联系与区别，如何结合应用？

三、构建企业CSF与KPI指标体系

KPI体系建立的三原则

战略及市场导向原则

关注结果的同时关注绩效驱动因素

流程导向原则

KPI设计的基本方法

战略地图/平衡计分卡

价值树分析法

流程导向方法

BEM战略执行模型

基于战略和流程的KPI体系设计步骤与方法

编制公司战略地图，识别策略目标（CSF）；

编制公司BSC计分卡(CSF/KPI管理表)；

依据公司CSF，层层分解为一级部门CSF、二级部门CSF、三级部门CSF…必要时可绘制部门级战略地图，以印证部门CSF;

依据部门CSF，结合上级部门KPI，识别各级部门KPI；

编制公司业务流程框架，列出与部门相关的主要流程，找出流程KPI；

部门KPI指标审查、筛选和确定；

制作各部门的CSF与KPI管理表。

研讨演练：某部门或团队KPI识别

四、年度重点工作管理

关键战略举措与年度重点工作

主要战略输入

公司愿景与战略目标、SWOT分析

公司BSC与关键战略行动

业务设计与业务策略

确定公司级的年度重点工作，并进行分解

审视公司BSC/策略目标（公司级CSF）、战略及业务设计、关键战略任务、公司年度KPI目标；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出的公司年度重点工作；

制定公司年度重点工作方案；

根据需要，对重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对于未立项的年度重点工作进行OGSM分解。

识别部门年度重点工作，并进行分解

审视本部门或上级部门KPI管理表、业务设计、上级要求、本部门年度KPI目标；

承接上级部门及相关部门分解（含项目与非项目）的重点工作；

应用BEM，通过CSF/差距/CTQ分析，结合资源约束，导出本部门级的（本部门发起的）重点工作；

汇总本部门的年度重点工作表；

根据需要，对本部门级重点工作进行立项，按照项目进行WBS分解；

对未立项的本部门级重点工作进行OGSM分解。

OGSM方法

OGSM含义

GOSM是什么？

O、G、S、M定义、范围及作用

重点工作的运营管理

重点工作运营的角色与职责

重点工作项目跟踪

重点工作项目考核

研讨演练：设想公司或某一级部门的一项重点工作，并编制项目任务书

五、构建EPM战略执行运营的组织与流程

EPM战略执行运营的组织保障

过程绩效管理体系与BP、预算流程的关系

EPM战略执行运营流程包括的内容

战略解码CSF&KPI与KPI管理

月度经营目标与计划管理

绩效管理（组织绩效、岗位绩效、项目绩效）

KPI监控与经营分析

人力、预算、预测、核算与监控管理

EPM IT平台建设与支撑管理

绩效管理流程/系统

案例分析：业务部门为何不愿意做绩效考核？

国内企业实施绩效管理的主要问题

解决方案：组织绩效、岗位绩效、项目绩效“铁三角”模型

组织层面的绩效管理

绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标

定期绩效回顾

绩效考核与反馈

岗位层面的绩效管理

绩效目标设立：KPI目标、重点工作目标

绩效辅导

绩效考核与反馈

项目绩效管理

项目绩效管理的程序和方法

项目绩效考核容易出现的问题与应对措施

项目绩效计划与考核如何与组织绩效管理、岗位绩效管理相结合？

绩效考核结果应用

多方面应用

与薪酬（工资、奖金等）挂钩机制

OKR绩效管理模式

OKR绩效管理的提出背景和应用状况

KPI应用的利弊

OKR与KPI

研讨：我们公司是否采用OKR，或者如何结合OKR？

业务单位/产品线（BU/PL）经营目标与考核机制

不同业务类型的考核指标与权重

建立与产品线的业绩挂钩的奖金分配机制

案例分析：L公司研发绩效管理的转变

研讨与演练：请提出我们公司EPM战略执行运营的框架

六、EPM战略到执行IT解决方案

EPM IT应用系统

Gartner 对EPM IT系统定义

为何需要EPM IT系统

EPM IT平台在企业IT应用架构中的位置

EPM IT系统的典型框架

汉捷EPM战略到执行解决方案

汉捷EPM战略到执行IT平台

HI-EPM战略到执行IT平台框架

HI-EPM循环（战略、目标、计划、监控、分析、报告）

HI-EPM战略到执行IT平台解决“四大战略痛点”

汉捷EPM战略到执行IT平台的九个模块及主要功能

SP（战略规划）管理

BP（年度经营计划）管理

战略解码与CSF及KPI管理

组织及岗位绩效管理

项目绩效监控与管理

重点工作管理

绩效仪表盘与报告

数据管理平台

工作空间与移动端应用

研讨：我们公司如何打造EPM战略到执行IT解决方案?

胡老师：

资深讲师，资深顾问

著名落地派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

曾任美国海波龙（Hyperion）公司高级战略绩效顾问

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：

中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：

成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：

国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略制定、战略解码与战略执行相关的咨询项目，包括：

2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；

2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；

2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”；阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”；埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；

2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；

2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。