课程大纲：
第一讲：华为的狼性文化
课堂互动：大家如何理解狼性文化？
一、华为狼性文化源于危机意识
课前阅读：任总《我的父亲母亲》
案例：比尔盖茨——微软离破产之后十八个月
二、华为的狼性文化
头狼文化
团队合作
学习意识
集群作战
包容文化
坚持忍耐
第二讲：初创期的华为狼性营销 1987-1992
生存期——活着就是硬道理
领导者的狼性
二、创业初期就具备的“以客户为中心”的营销意识
案例：华为-客户眼中与众不同的代理商
三、“我们活下来了”——逆境中求生存
案例：同时期，中兴、思科与华为企业实力的对比
案例：短暂的辉煌——巨龙的崛起与陨落
创业期华为组织营销组织结构
第三讲：国内发展期的华为狼性营销 1992-2000
发展期——井冈山的红旗能抗多久
一、华为营销的压强原则
案例：黑龙江——与爱立信的山头战役
案例：山东——与朗讯、西门子的山东菏泽之战
对标与超越——向优秀的竞争对手学习
三、弯道超车
案例：从C5网络到C1网络，华为农村包围城市策略
四、国内发展期，华为营销组织结构演进
营销体系重要成果：华为优秀市场人员模型
六、华为人才获取
早期以社会招聘人才为主
后期以招聘应届生为主，立足于自身培养
现在不拘一格，开放合作
七、华为营销专业培训
上岗培训
1）军事训练——融入集体
2）企业文化——认同公司
3）技术培训和实习——掌握知识和技能
4）营销理论和市场演习——实践煅炼
2. 在职培训
1）打造学习型团队
2）1+1新员工的导师制
3）专项培训班
4）网络教育
5）有偿深造（华为大学）
3. 下岗培训
1）烧不死的鸟是凤凰
2）资源池与战略后备队
3）干一行、爱一行，服从公司调配
讨论：结合华为客户经理模型，谈谈你对这个角色的认识（从素质、能力、角色定位等角度）
第四讲：全球化发展期的华为狼性营销 2000-2010年
全球化——变革与自我批判
雄赳赳气昂昂，跨国太平洋
二、全球化初步阶段
案例：试水香港电信市场
三、忍耐与等待，坚守国外市场
案例：俄罗斯市场开拓
案例：巴西市场8年不盈利
四、全面推进国际市场
案例：英国电信BT21世纪网络认证
五、市场攻坚，重返国内运营商市场
案例：国内3G网络建设三大战役
六、华为一线组织运作
一线地区部/代表处的铁三角结构
铁三角的核心：客户群系统部
代表处的平台化运作（资源如何调配和获取）
作战中心、能力中心、资源中心（如何呼唤炮火）
案例：华为的铁三角协同作战击败友商，赢得合同
七、营销方法重要方法论
海外营销九招
铁三角营销项目运作
营销五环十四招
第五讲：2B+2B业务融合发展期的华为狼性营销 2010年+高速成长期——开放、妥协、灰度
居安思危，活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领
二、跨部门、跨组织的协同作战
LTC（从线索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的传承
企业BG的狼性营销
消费者BG的狼性营销
第六讲：华为为什么会成功？向华为学什么
华为给中国企业界带来的价值
二、对华为成功的多种解读
行业选择的成功？（未来通信行业三分天下有其一）
市场拓展的成功？（对目标的执着追求）
头狼的智慧？（华为教父的个人魅力）
文化的成功？（愿景和价值观）
技术的成功？（研发的高投入、压强原则）
战略布局的成功？（以农村包围城市，集中优势兵力打歼灭战）
三、群狼争先——华为营销队伍管理和激励
以结果为导向
末位淘汰制度
PBC（个人业务承诺）四部分
KPI指标（销售目标、市场目标、财务目标等综合性指标）
措施和方法（达成目标的手段，符合SMART原则）
周边协作
个人学习与成长
四、营销团队激励措施
华为薪酬设计
综合激励方式（短期+长期）——工资、奖金、分红
打破大锅饭——不让雷锋吃亏
获取分享制——奖金是挣出来的不是公司发出来的
非物质激励——金牌团队、金牌个人，荣誉感有时比金钱更重要
五、营销任职资格体系（人才成长）
建立任职资格管理体系的目的
任职资格衡量要素和晋升通道
任职资格等级和角色
任职资格获取的条件与程序
第七讲：课程总结——华为营销哪些方面的成功经验可以借鉴
客户关系管理（以客户为中心）
战术管理——人海战术、兵团作战（团结合作、集体奋斗）
激励管理——销售队伍高强度高压力高回报（持续冲锋、前赴后继）
运作管理——科学方法（及时总结，失败是成功之母）
人才管理——英雄倍出、火线提拔、实战检验
文化灌输——小胜在智，大胜靠德
输出成果：课程的531改进方案
