课程大纲
第一节思维路径
提升分析、综合、判断、推理等解决问题的能力，实现从封闭思维到开放思维、从被动思维到主动思维、从经验思维到理性思维、从线段思维到系统思维、从分散思维到流程思维的转换，通过提升思维质量。
【导入】：从管理者的职责谈起，关注圈，影响圈与掌控圈；
【问题】：管理的本质是面对现实，解决问题，提高组织效率；
【工具】：全脑思维； 以行为预测的结果来选择当下的行为；
【要点】：先把事情梳理好再激励人，管理的重点是频率和密度；
【应用】：领导上下管人，流程横向管事；例行与例外的管理；
【案例】：<心情还是事情问题>，<管理责任问题：失误的处罚>。
第二节 情景分析
不要被动地去“猜测”，应该通过主动提问，弄清事实，再决定下一步行动措施，明确大的、全局性的问题，明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题，尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。
【导入】：描述问题，将问题具体化，对问题进行排序，决定分析起点；
【问题】：结合问题的重要性、紧急性和趋势等要素对问题进行排序；
【工具】：聚焦法；<结构性情景分析工作表>；
【要点】：先问事，再问人；在情境判断中排列解决问题的优先顺序；
【应用】：如何排除干扰，不要被过多的无关紧要的问题所干扰；
【案例】：<责任能否传递>，<该奖还是该罚>。
第三节 变量分析
不要被动地去“试错”，而应该主动去“比较”，通过比较缩小原因范围，从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本；明确偏差的类型，理解并运用快速比较分析技巧，找出偏差的根本原因。
【导入】：错把问题当危机：“从危机管理到问题管理”
【探究】：面对问题，客观线索与驱动因素的差别；
【问题】：用最短的时间和最低的成本找出最可能的原因与机会；
【工具】：运用“快速”比较分析法找出偏差的原因
【要点】：如何辨别独特的差异与变化？
【应用】：如何观察比较事实的每一个可靠原因；
【案例】：<骨干难当>，<先换兵还是先换将>。
第四节 行为决策
不要被动地“以现有方案定标准”，而应主动结合各方面需要制定标准，再寻找满足标准的方案，从而制定合理、科学的决策；
【导入】：描述决策目标：设定决策标准：找出备选方案：进行风险评估：
【问题】：预先审视潜在问题并予以处理；结构性决策制定；
【工具】：决策树，决策目的与决策的标准的风险评估法；
【要点】：从“可能发生的概率”和“发生后的影响程度”两个方面进行定性评估；
【应用】：每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？
【方法】：知觉偏差：支配：直觉性否认；折衷：选择性感知；
【方法】：知觉选择性：分裂：崩溃性认知；再认：经验式反应；
【案例】：<问题员工的管理问题集锦>；
第五节 管理复盘
行动后反思AAR（after action review），AAR也可以称为“即时复盘”,是对一次事件的专业即时反馈，是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，也是一种管理工具，是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。
【导言】：知其然与知其所以然，同样的错误不要再犯；
【案例】：传承经验与提升能力，总结规律和固化流程；
【方法】：从“蒙着打”到“瞄着打”：有计划，有步骤，有准星，有效果；
【策略】：看清问题的透视镜，发现答案的探测针，错误做法的纠偏仪；
【工具】：能力提升的正向循环：自我审查，发现问题，找出方法，解决问题；
【习惯】：个人复盘：是一种习惯：一转念，一思量，一回想，一反省；
【应用】：团队复盘:是讨论会而不是宣讲会和质询会，求真求知，观点和思路交锋；
【实践】：复盘他人：对比复盘，复盘标杆，借助他人的事件来总结规律；
【步骤】：回顾（是什么），分析（为什么），提炼（做什么），行动（怎么做）。
【案例】：微案例讨论：做错还是作假；视频案例：重塑团队。
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附件1：课程中讲解应用的管理工具目录：
1、执行与改进工具：PDCA;
2、管理关键时刻：MMOT；
3、管控执行4X4行为方法；
4、管理复盘案例工作表；
5、培育式反馈STAR工作表；
6、管理经验萃取分步骤工作表；
7、吉尔伯特行为工程模型BEM；
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附件2：课程中详细解读的20个管理微案例目录：
1、《事情还是心情？》：领导决定开会表决评优，下属会后抱怨，此时领导该如何回应？
2、《实习生犯错领导如何定责？》：实习生无意犯错弄坏设备，管理责任到底有多大？
3、《先执行还是先沟通？》：领导安排任务，主管和下属均有不同意见，主管该怎么办？
4、《销售员违规签售》：销售员能力特别强，但在实习期冒名代签违规签单，该如何处罚？
5、《自愿与不自愿》：部门要求写改善提案，下属拒不执行，不愿做也不会做，如何改善？
6、《委派工作的督导跟进》：事情有轻重缓急，当初允诺，过程中却完不成，此时怎么办？
7、《晋升受阻》：多关注得到了什么，而不是关注失去了什么，晋升新主管安抚落选老员工？
8、《跨部门沟通协作》：下属的横向沟通，每次都要领导出面才能搞定，长此以往，效率低。
9、《知情权与审批权》：多管就慢，少管就乱，在僵化审批和灵活放权之间如何平衡取舍？
10、《对绩差者的谈话》：大队长和指导员的角色不同，面对绩效低者，如何才能提振信心？
11、《科学管理做错了吗？》：年轻新晋主管屡新后严格管控，遭遇下属集体到领导面前请辞。
12、《突破小巷思维》：技术部认为该持续投入，管理部认为该及时止损，争论无果怎么办？
13、《晋升后的亲力亲为》：做基层尽力亲为，升职后仍事无巨细，自己累倒，造成团队混乱。
14、《自认有功》：领导表扬一个引发其他人抱怨，每个人都认为自己居功至高，如何引导？
15、《和光同尘》：从工程师晋升做主管，下属不服出现消极怠工，如何实现从技术走向管理？
16、《先辅导还是先激励？》：技术差导致团队士气低落，领导如何重整旗鼓，从哪里入手？
17、《夯实团队》：间接领导者罚上立威、赏小取信，重塑团队给下属主管立威。
18、《不放心的委派》：下属做事固执己见，领导不放心，委派任务时给方法还是要结果？
19、《重塑团队》：中层经理镇不住基层主管，高层领导下基层恩威并施，重整队伍。
20、《先换兵还是先换将？》：下属班组多年绩效差，人员构成关系复杂，整改先换谁？
