课程背景：

人是组织中最重要的资源，优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力，不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒，所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸？

优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造？

HRBP该如何定位自己？

如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值，如何从业务价值突破到战略价值？这是HRBP能力从优秀到卓越的重要标志。

本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式，给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案，也有导师亲身带领的项目复盘，启发受众的深度思考，并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日常解决方案中。

课程特点：

授课形式：理论讲解+案例分析+讨论演练+互动答疑

突出思考和实践，用理论、案例实践是受众醍醐灌顶，构建HRBP成长的动力系统，增强HRBP解决方案的能力和动力，其中理论讲解30%，案例分析50%，讨论演练10%。，互动答疑10%。

课程收益：

掌握HRBP的角色模型，增强角色认知；

学习标杆企业三支柱的价值及运作方法

全方位提升HRBP在组织中的影响力，有效推动组织发展与变革；

掌握HR业务解决方案的有效方法与工具；

促进HR战略价值实现的思考。

课程大纲：

第一模块：华为HRBP运作体系

一、华为人力资源的发展情况

1. 华为人力资源的发展历程与阶段目标

2. 华为人力资源管理的核心理念与价值

3. 华为不同发展阶段的人力资源管理策略

二、华为人力资源三支柱变革

1. 三支柱变革方法论

2. 三支柱运作的价值

3. 集团化企业三支柱协同配合关系

4. 三支柱项目实施的管理要点

5. 推行过程中可能的问题和解决方案

三、华为HRBP体系运作实践

1. 华为人力资源组织运作体系及HRBP管控机制

●不同组织形态可采用的组织架构

2. 华为HRBP角色模型与关键业务活动

3. 华为HRBP的选拔机制

●合适HRBP的来源（如何解决业务骨干转HRBP的成功率问题）

●HRBP管理者的选拔标准

●HRBP专业人员的选拔标准

4. 华为HRBP的赋能机制

●HRBP的成功转身

●HRBP赋能总体框架

●HRBP赋能实施方案

5. 华为HRBP的考核和激励机制

第二模块 华为HRBP赋能实践

一、业务层

1. HRBP如何切入业务？

●HRBP如何建立业务关系？

●HRBP如何洞察理解业务？

2. HRBP如何设计解决方案？

●案例：华为某BG初创期组织融合案例

二、组织与文化层

1. HRBP如何开展进行战略解码？ 

●常用工具：BLM

2. HRBP如何开展进行组织诊断？

●常用工具：六个盒子、五星模型、杨三角

●案例：某公司组织诊断案例及报告

3. HRBP如何提升组织效能？

4. HRBP如何推动组织变革？

●方法论：组织变革三阶八步

●案例：华为“班长的战争”

5. HRBP如何进行团队文化建设？

●常用工具：团队氛围诊断

三、人才层

1. 人才盘点和规划

●案例：某公司人才盘点实践及报告

2. 干部管理

●常用工具：教练式辅导（现场演练）

●常用工具：新上岗干部90天转身、主管MFP

3. 绩效管理

●常用工具：战略地图、PBC

●小组研讨：围绕某岗位的关注定位，拟制一份个人PBC

●常用工具：绩效诊断工具箱

陈女士：

管理咨询专家、企业高管顾问、浙江大学客座讲师、香港城市大学客座讲师。

华为工作经历：14年华为工作经历，华为人力资源总裁助理、华为人力资源变革项目总监、华为资深人力资源专家。

2001-2014年在华为任职

7年+ 管理咨询业务经验；

6年+ 海外市场客户拓展经验。

全职参与华为公司战略级变革项目包括：

华为-IBM集成供应链项目（2001-2004）；

华为-Mercer公司高层治理项目（2004）；

华为-翰威特人力资源三支柱变革项目（2011-2013）；

华为“打赢班长的战争”向一线授权项目（2013-2014）。

2014年8月开始-现在，作为专业咨询顾问，专注为企业提供管理咨询和培训服务。

服务过的客户(部分）：北京中税税务师事务所、北京电子控股集团、中兴通讯、浙江金融资产交易中心、宁波金田铜业集团、中国智能交通集团、北京纳通医疗集团、深圳银雁金融集团、爱拼(iPIN)信息技术有限公司、广东戴思乐集团。