课程背景：

【传领先之道】

掌握DSTE【Develop Strategy To Execution】“战略与运营流”的原理、内容和变革路径；

透彻解读BLM 【Business Leadership Model】“1+8”要素内容，避免认识偏差；

精辟剖析BLM 要素的底层逻辑和设计要点，理解连接关系，避免“别乱摸”【BLM谐音】；

系统学习MM【Market Management】连贯、一致的战略规划理念、流程方法、团队运作；

掌握MM面向目标市场的业务策略和产品规划【Roadmap Develop】之道；

如何应用MM弥补BLM三个方面的不足，掌握BLM与MM优势互补的“双剑合璧”之道。

【授实用之术】

如何结合BLM与MM形成操作步骤，掌握战略规划【SP，Strategy Plan】“SP七步法”？

如何构建覆盖“战略金字塔”三层面（公司、业务单位、功能）的战略规划流程？三个层面如何有机结合？SP流程的阶段、步骤/活动？各项活动的操作要点与主要工具是什么？

价值驱动业务设计【Business Design】包括哪些要素？各要素如何针对性设计？

公司年度经营计划【BP, Annual Business Plan】包括哪些内容？如何构建BP流程？

战略决策团队（SDC/IPMT）、战略规划团队（PMT）如何组建？角色与职责是什么？如何运行？

战略执行运营管理包括哪些内容？如何构建战略执行运营系统？

学习华为、三星电子、合力叉车、方太、迈瑞、新奥等领先企业在战略管理方面的操作经验。

【实战演练输出】

演练并输出自己公司的初步SP流程图；

选择企业某项核心业务，按照“基于BLM与MM的SP七步法”模板（6个主要模板），演练输出该项业务的业务战略规划关键内容（包括双差分析、增长机会洞察、战略意图、业务设计、目标市场业务策略、产品路标、关键战略举措等）。

战略决定成败！这是经常能引起我们共鸣的一句话。

然而，华为总裁任正非说：“华为没有战略”，这可以理解为高级凡尔赛的说法，与他说“我不懂管理”的说法有异曲同工之处。其实，华为不仅有战略，而且有完整详实的战略规划与年度经营计划。阿里CEO张勇认为：“战略是打出来的”，其实阿里的战略也是设计出来的，如果没有提前的战略布局，没有当年“奔月计划”的设计，阿里不可能有今天。

的确，在“市场环境高度不确定性，竞争形势日趋激烈”时代，战略已经很难被精准的规划，但是并非企业不需要战略和战略规划，而是需要在执行中不断调整，就象任总所说：“方向要大致正确，组织必须充满活力”，而张勇先生也认为：“战略往往一展开，就要调整了，这里面要靠执着和坚持”。所以，企业并非不需要战略，而是需要对战略进行有效的管理。

国内著名的实战派战略管理专家、著名的产品及研发管理专家胡先生认为：

企业不仅需要战略设计，更需要落地式的战略管理流程与组织，以保障战略不断形成、执行与调整。

战略管理必须成为一个滚动编制战略规划（SP）、年度经营计划（BP）,并执行监控、调整迭代的过程。

战略不是偶然的奇思妙想，而是通过团队、流程及方法持续激发创造力、集思广益的结果。

胡先生早年参与华为创业，先后经历研发、中试、制造、规划、管理工程、财务等岗位，曾任规划总监、总裁办主任、管理工程部总监，并担任公司副总裁达5年之久，亲身经历了华为从几千万销售额发展到数百亿的历程。在担任总裁办主任及规划总监三年期间，胡先生曾主持了华为战略规划及经营计划工作，担任管理工程部总监期间，参与导入IPD体系，并开始学习和研究IPD体系中的市场管理（MM）方法论。

在之后的二十年历程中，胡老师一直从事IPD研发管理、MM战略管理、组织绩效管理等咨询及培训工作，是国内IPD课程、MM课程的首创者。随着MM方法论升级为BLM模型，胡老师后期应用BLM模型，结合MM方法论，为企业导入SP/BP战略管理体系或者业务单位战略管理体系。

2002年，华为按照IPD模式的MM方法论建立了SP/BP战略管理体系，大幅度提升了战略管理能力。2009年，华为导入了BLM模型，对战略管理体系进行升级，在整个流程体系中也称为DSTE流程，对华为的战略执行力和经营效率带来了进一步的提升。尤其华为终端公司（手机、平板等业务）在成立不久，就按照MM，后面结合BLM方法实施SP/BP战略管理，使华为手机业务在异常激烈的市场竞争中，从很不起眼的市场地位发展壮大，成为全球手机市场份额第二。

然而，华为体量庞大，其SP/BP体系（或DSTE体系）过于庞大，时间周期非常长（从4月份开始到次年2月份结束），这是一般企业无法适应的。

所以，胡老师针对5亿-300亿左右规模、具有多业务单位（如产品线/产品事业部、分子公司）的企业，借鉴华为实践，更结合十多年的战略管理咨询经验，开发了本课程，使企业根据课程内容和学习成果，可以建立自己的、系统的、实操的SP/BP战略管理体系。

胡老师亲自负责完成过的战略管理咨询项目，包括：

2002-2004年，安吉尔“饮水机未来发展战略规划”；迈瑞医疗“三大产品线战略规划研究”；国人通信“SP战略管理和BP经营计划流程和制度建设”；晶石集团“集团战略管理体系”；金发科技“产品线战略规划及产品规划体系”；

2005-2007年，士兰微“产品线战略规划及产品规划体系”，科达科技“公司未来3年战略规划”， 老板电器“公司未来3年战略规划”；

2008-2010年，海得股份“公司及业务单位SP/BP战略管理体系”，英威腾科技“公司SP流程和产品线SP流程”，胜利软件“公司SP流程和产品线SP流程”，三维通信“公司及产品线SP流程、产品线BP经营计划流程”；

2011-2013年，雷讯防雷“产品线SP/BP战略管理和产品规划体系”，元征科技“产品线SP战略规划及产品规划体系”；雷赛智能“公司及业务单位SP战略管理体系”；

2014-2016年，方太集团“产品线SP战略规划及产品规划管理体系”，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部SP/BP战略管理体系”；

2017-2018年，合力叉车“从公司战略到产品线战略管理体系”，天奥科技“从公司战略到产品线SP/BP战略管理体系”，金田铜业“分子公司SP战略管理及产品规划体系”。

2019-2020年，华阳通用“DSTE之战略规划（SP）体系与辅导实施”，迈腾科技“EPM体系构建与EPM软件平台实施”，科瑞自动化“DSTE之战略规划（SP）体系设计与运行”。

课程特色：

首创性：该课程应用国内首创的“基于BLM与MM的战略规划七步法”；在课程中研讨演练SP流程、BP流程，并探讨如何通过IT平台支撑，这在战略管理课程中也是独创的。

系统性：课程从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：课程所讲授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。企业根据课程内容和研讨结果，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：课程源自最佳方法论和最佳实践（MM、BLM、BSC等方法论和IBM、华为公司实践），更来自于战略咨询实战（胡老师在迈瑞、方太厨电、安吉尔、金发科技、英威腾科技、合力叉车集团、歌尔声学、三维通信、科瑞技术等公司的战略管理咨询实践），不是空对空地传授理论，也不是单向地告知华为的做法，而是基于企业的实际场景探讨如何操作。

课程大纲：

一、从战略到执行（DSTE）

什么是战略

战略的概念

明兹伯格对战略的5P解释

孙子的战略观：道、天、地、将、法

战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

企业应树立的九大战略思维

案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？

战略管理体系

战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例

举例：IBM的战略管理实践

举例：某公司的战略管理体系

中国企业战略管理的三个阶段

第一阶段：战略是老板拍脑袋出来的

第二阶段：战略是研讨与整理出来的

第三阶段：战略是系统设计并迭代出来的

DSTE战略管理变革

DSTE的四个步骤与领导价值流——“战略与运营流”

DSTE战略管理活动的三个环节：SP制定、BP制定、战略执行运营

DSTE流程再造

战略管理组织变革

DSTE在企业流程架构中的位置

研讨：我们关心的战略管理方面的哪些问题？

二、市场管理（MM）

市场管理（MM）的概念和流程

市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

市场管理（MM）流程

理解市场——洞察市场（MM-step1）

明确产品线使命、愿景/目标，举例

信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

SWOT分析，举例

描绘市场地图，举例

业务设计评估，举例

市场细分——对市场进行划分（MM-step2）

市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

细分市场的七步法、举例

整理细分市场描述表

组合分析——选择目标市场（MM-step3）

对备选细分市场进行SPAN（战略地位）分析

对备选市场进行FAN（财务）分析

结合产品线目标进行组合分析

选出目标细分市场

制定细分市场业务策略及计划（MM-step4）

确定细分市场财务目标和增长策略

制定每个细分市场的业务计划

整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-step5）

将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

根据产品包策略识别潜在项目

对潜在项目进行组合分析（PDC），输出经过筛选和排序后的项目清单

划分产品及产品平台

制定产品线或产品族路标规划（Roadmap）

管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-step6）

制定产品包业务计划

制定项目任务书（Charter）

制定评价指标体系

业务计划的执行及监控

三、业务领先模型（BLM）

概述

BLM业务领先模型

领导力是根本、价值观是基础

业绩差距与机会差距

业绩差距分析、举例

机会差距分析、举例

研讨：双差分析演练

BLM模型-战略

战略意图：愿景、战略目标、近期目标

市场洞察

宏观分析、竞争动向、客户分析、自身分析

识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响

创新焦点

未来业务组合

战略地位分析（波士顿矩阵）

三个成长的地平线

创新模式与三种典型的创新、举例

创新领域、资源利用

业务设计-战略制定的落脚点

客户选择、举例

价值主张、举例

价值获得、举例

活动范围、举例

持续价值、举例

风险管理

BLM模型-执行

关键任务

关键任务的识别

实现关键任务所需要的相互依赖关系

关键任务的展开阐述

正式组织

组织架构、管理体系和流程

资源和权力如何在组织中分配

关键岗位设置和能力要求

管理和考核标准

人才

关键岗位和人才布局要求

人才和能力的差距及挑战

如何获得人才

激励与保留

文化与组织氛围

文化

组织氛围

MM与BLM的联系与区别

MM的优势与不足

BLM的优势与不足

BLM与MM如何有效结合？

案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？

基于BLM与MM的 战略规划（SP）七步法

案例分析：华为应用BLM的战略规划六步法

案例分析：华为MTL（Market To Lead）与MM流程

应用BLM、结合MM的战略规划七步法

“SP七步法”的主要内容与内在逻辑

四、公司战略规划（SP）流程

战略“金字塔”三层面的流程步骤

公司SP流程的七步骤

业务单位SP流程的七步骤

功能SP的步骤

SP流程的整体框架

第一阶段：战略方向

第二阶段：业务单位SP与功能SP

第三阶段：公司SP

战略规划的组织保障

高层领导与战略规划部门

IRB与C-PMT

BU/PL-IPMT与BU/PL-PMT

第一阶段（战略方向）的主要活动与方法

战略回顾与双差分析（步骤/方法：BLM-双差分析、MM-step1）

市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）

各功能领域分析（步骤/方法：BLM-市场洞察、MM-step1）

公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）

业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）

公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：BLM-战略）

M1公司战略评审会

第二阶段（BU/PL-SP与功能SP）的主要活动与方法

BU/PL使命、愿景及目标（步骤/方法：BLM-战略意图、MM-step1）

BU/PL市场细分与组合分析（步骤/方法：BLM-创新焦点、MM-step2-3）

BU/PL业务设计（步骤/方法：BLM-业务设计、MM-step1）

公司战略指导与质询

BU/PL目标市场SP（步骤/方法：MM-step4）

BU/PL产品策略（步骤/方法：MM-step4）

整合BU/PL-SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step5、）

各功能领域分析

各功能领域战略

M2:BU/PL-SP与职能SP战略决策会

第三阶段（C-SP）的主要活动与方法

资源平衡与分配

制定公司SP（步骤/方法：BLM-战略、BLM-执行、MM-step4-5）

M3:公司战略规划决策会议

公司SP、BU/PL-SP、功能SP定稿

案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？

小组演练：输出自己公司的初步SP流程概览

五、业务战略规划（BU/PL-SP）的七步法演练

BU/PL战略回顾与双差分析

BU/PL战略回顾与双差分析

BU/PL关键战略问题

演练：BU/PL绩效差距、机会差距分析

BU/PL市场洞察

BU/PL“5看”分析

BU/PL SWOT分析

演练：BU/PL的市场细分与增长机会

BU/PL业务组合与深入研究专题

BU/PL细分市场组合（SPAN）分析与财务分析（FAN）

H1-2-3三层业务规划

创新焦点与深入研究专题

演练：BU/PL细分市场SPAN分析与三层业务规划

BU/PL使命、愿景与目标

BU/PL使命、愿景与目标与示例

演练：BU/PL使命、愿景与目标

BU/PL业务设计

BU/PL业务设计评估、举例

演练：BU/PL当前业务设计与未来业务设计

BU/PL业务策略与产品规划

BU/PL目标市场业务策略

基于市场与平台的产品规划七步法

BU/PL 整体业务策略

演练：BU/PL 4P+2S业务策略与产品路标规划

BU/PL关键战略举措与组织能力规划

BU/PL关键战略举措与依赖关系

组织与文化规划

人才规划

流程与IT规划

演练：BU/PL的关键增长举措与关键能力建设举措

六、公司年度经营计划(BP)流程

BP流程的整体框架

第一阶段：预测及规划指导

公司年度经营目标设想（步骤/方法：BLM-双差分析、战略意图）

BU/PL经营目标分解推算（步骤/方法：同上）

公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：BLM-关键任务、MM-step5）

公司年度KPI方案初稿（步骤/方法：BLM-正式组织、MM-step5）

财务预测、关键KPI推算

人力预算（步骤/方法：BLM-人才）

启动年度预算

机会点到订货预测第一稿

薪酬策略及人力总预算

费用策略及费用总预算

订货目标汇总协调

第一次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KPI方案和年度重点工作）

第二阶段：业务目标制定

机会点到订货预测第二稿

公司预算初稿

公司CBP执行情况审视

BU/PL KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）

各部门KPI方案和重点工作（步骤/方法：BLM-关键任务）

第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/PL和各部门KPI方案和重点工作）

第三阶段：业务计划与预算

编制BU/PL BP初稿（步骤/方法：MM-step4-5、BLM-执行）

编制BU/PL年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-step4-5）

BU/PL 全预算初稿、各部门全预算初稿

人力资源预算合并

财务合并数据并测算，公司预算刷新

BU/PL 全预算、各部门预算刷新

编制CBP初稿（步骤/方法：MM-step5、BLM-执行）

CBP、BU/PL BP和年度研发计划刷新

第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CBP、BU/PL-BP及研发计划、批准KPI目标和重点工作）

BU/PL和各部门全预算定稿、费用授予

组织绩效目标（KPI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：BLM-组织、文化）

研讨：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？

七、战略执行运营管理体系

战略执行运营管理

业务计划与财务/人力预算的监控

绩效管理体系

重点工作的运营管理

经营分析与监控体系

战略执行运营IT系统

战略解码

常见的战略解码方法

BSC与BEM如何结合应用

如何导出KPI?如何导出重点工作？

案例分享：华为DSTE中执行运营体系的运作

DSTE执行管理的主要内容与过程

IRB/IPMT/PMT在战略执行中的作用

质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系

EPM战略执行运营解决方案

为何战略执行困难？

企业绩效管理（EPM）是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件

EPM使绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”

打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”

重点工作的运营管理

经营分析与监控

EPM战略到执行IT平台

EPM IT平台在企业整体IT应用框架中的位置

EPM战略到执行IT解决方案的整体框架

HI-EPM战略到执行软件的整体框架

HI-EPM战略到执行软件的主要功能与界面展示

研讨：我们公司如何打造战略到执行IT平台？

胡老师：

资深讲师，资深顾问

著名实战派战略管理专家、著名IPD研发及产品管理专家

原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）

曾任美国海波龙（Hyperion—EPM全球领先者）公司高级战略绩效顾问

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：

中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备30年产品研发、战略管理、研发管理、经营计划管理、管理咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁与管理工程部总监、规划总监期间,主持了业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）、三级经营计划体系、ERP实施、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：

成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略管理、研发管理、组织结构、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：

国内讲授IPD研发管理、战略管理、战略绩效管理等课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：方太集团、中集集团、三一集团、VIVO手机、美的集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、金发科技、SIMENS、用友软件、迈瑞、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、国人通信、宁德时代、合力集团，等等。

胡老师作为项目经理或项目总监完成过的战略制定、战略解码与战略执行相关的咨询项目，包括：

2003-2005年，迈瑞医疗“战略规划纲要、战略地图及KPI体系、企业级绩效管理体系”；三和国际“集团绩效管理体系、事业部绩效管理体系、薪酬激励体系”；晨辉照明“战略规划、战略解码与KPI体系、绩效管理与激励体系”；晶石集团“集团战略梳理、经营绩效管理体系”；

2006-2008年，好家庭“战略规划与战略解码/KPI、经营绩效管理体系、Hyperion Pillar计划预算管理”；吉锐触摸“战略梳理/战略地图/KPI、组织与岗位绩效管理、奖金激励机制”；士兰微“产品线战略规划、产品线KPI体系与绩效管理体系”；兴森快捷“战略解码与组织及岗位绩效管理体系”；

2009-2012年，金智科技“公司与事业部业绩管理体系”；阳光电源“产品事业部、研发中心战略地图/KPI、绩效管理体系”；三维通信“产品线战略规划、公司与产品线绩效管理与激励机制”、英威腾科技“公司战略规划与战略解码、KPI体系、研发绩效管理体系”；埃斯顿“产品事业部、研发中心绩效管理体系”；

2013-2015年，良信电器“产品线、研发中心战略地图/KPI，研发绩效管理体系”；中电锦江“公司战略梳理与战略解码/KPI体系、经营绩效管理体系与任职资格评价”；

2016-2019年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”。

2016-2018年，卡斯柯铁道信号系统“产品事业部绩效地图、事业部及研发中心绩效管理体系”；维力医疗“研发战略梳理、产品线战略地图、研发KPI与绩效管理体系”；天奥科技“公司与产品线战略规划、战略解码与KPI体系、企业绩效管理体系”；

2019-2022年，中车株机“产品及研发战略梳理与战略解码、研发KPI体系、研发组织与岗位绩效管理体系”；华阳通用“公司SP流程、公司及业务线战略规划辅导、BEM战略解码与经营分析辅导”；创世纪机械“公司及产品线战略规划、BEM战略解码、KPI体系、重点工作运营管理”；大唐融合“公司及产品线战略规划、BEM战略解码与KPI体系、战略执行运营管理”；科瑞技术“集团、子公司及事业部战略规划、细分市场业务计划、战略解码、关键战略举措”；博力威科技“DSTE-SP/BP流程及编制辅导、BEM战略解码与KPI体系、年度重点工作运营管理”。

培训客户：

通信类企业：海信通信、步步高VIVO手机、TCL移动通信、东方通信、烽火通信、江苏富士通、京信通信、瑞思康达、伟创力、迈普、腾达、同洲电子、广东普泰、宇龙酷派、三维通信、华工科技、宇龙通信、飞通光电、东进通讯、国腾通讯、清华华环、威盛通信、高阳圣思园、亿阳集团、Siemens、Samsung、康佳移动、神州数码网络集团、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、四创电子、北京交通华讯、亦海丰电子、星网锐捷、大显通信、广州高科、广州邮通、格林威尔、武汉电信器件公司、力讯智能、优能通讯、达迪通信、长征宇通、展信智能、同维电子、公达数码、摩比天线、海天天线、宇阳科技等

软件及系统集成：用友网络、金蝶软件、迪威视讯、亚信科技、索贝数码、科银京成、福瑞博德、格尔软件、东软集团、浪潮集团、中软国际、神州数码软件集团、银之杰、新大陆、拓维、远光软件、广州新太、金证科技、海格通信、工行软件开发中心、黎明网络、北大青鸟、科皓信息、上海宝信软件、大丰科技、华友世纪、联友科技、深圳市电子金融结算中心、利博赛社保信息技术、中创信测、西安交大博通资讯、灵图软件、超图信息、复旦金仕达、杭州虹软等

消费电器/厨电：方太、海尔集团、康佳集团、格力电器、创维集团、惠州三星、美的制冷、美的生活电器、美的冰箱、荣事达、小天鹅、TCL、海信集团、科龙电器、长虹电器、步步高、德意、老板、华帝、百德、九阳、爱仕达、安德电器、万家乐电器、苏泊尔、达实智能、澳柯玛、万宝冰箱、德赛视听、中山龙的、三洋电器、华阳多媒体、侨兴集团、松日集团、奥克斯空调、盾安环境等

电源/光源：山特电子、艾默/生网络能源、比亚迪、雄韬电源、海洋王、皇源电子、伊博电源、核达中远通、福建科华、信瑞电子、亚明、海洋王、镭士照明、阳光电源等

计算机：联想集团、清华同方、华硕电脑、方正科技、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、新国都、国微电子、升腾资讯、普瑞尔电子、长城电脑、穗彩科技、冠捷电子、南京富士通计算机、三诺电子、多彩科技、伟创力、顶星数码、顶星科技、大将科技、清华比威、太极计算机、华旗资讯、新蓝科技、商科集团、旭丽电子、讯强电子、精成电子、今博数码、凤凰光学等

医疗器械：迈瑞医疗、安科高技术、鱼跃医疗、和佳医疗、宝莱特医用科技、金科威电子、三瑞医疗、广州白云蓝天科技、理邦仪器、邦健电子、万东医疗、泰杰磁电研究所、维力医疗、蓝韵实业等

电力设备：南瑞集团、金风科技、国电南自、科陆电子、良信电器、优特电力、上海海得、爱邦电气、华力特设备、上海思源、泰豪科技、汇港科技、金智科技、申瑞电力、如高高压、四方继保、许继集团、浪拜迪等

办公设备：上海理光、佳能、朗科、爱普生、华映裕美、恒泰实达、步步高、赛纳科技等

汽车/电动车：北汽福田、一汽轿车、宇通客车、江淮汽车、东风汽车、柳州五菱、奇瑞汽车、北京奔驰、上汽通用泛亚研发中心、比亚迪、上海通用、上汽通用五菱、长城汽车、中兴汽车、一汽解放、一汽夏利、长安汽车、绿源集团、新日、天津松正等

专用交通工具：中车集团、中车株洲所、中车株机、中车戚墅堰所、中集集团、徐工集团、中联重工、广西玉柴、成都飞机制造厂、三一重工、西子OTIS等

基础电子零部件：杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、信利电子、晶石集团、兴森快捷、华大电子、上海华虹、天碁科技、上海展讯、珠海炬力、凯明、上海贝岭、复旦微电子、北方微电子、威睿电通等

机电设备：京城控股、新杰克、南方路机、东方精工、北京机床、沈阳机床、玉柴股份、北人股份、吉阳自动化、中山大洋、振华港机、松冈机电、三洋机电等

军工产品：长征火箭、航天科工、中航无线电研究院、中电锦江、723所、29所、30所、36所、38所、28所、41所、10所、7所、705所、618所、中船重工710所等

仪器仪表/安防：大华、万讯自控、聚光科技、大族激光、海康威视、中科科仪、浙大中控、恒力电子、普析通用、林洋电子、安捷伦、雷迅、英飞拓、天准、慧视通等

材料/制品/工具：金发科技、南玻集团、三鑫玻璃集团、俊尔新材料、松井新材料、新三思、长园新材、湖南瑞翔、飞凯光电、保时得等

医药/化工：先声药业、康缘药业、汇仁集团、华南药业、双鹤药业、威高集团、三九医药、太太药业、浙江现代中药与天然药研究所、默锐化学、石药集团、广州蓝月亮、立白集团、山东胜利油田等

运营商：中国网通、中国电信北京研究院/广州研究院、北京移动、广东移动、深圳移动、吉林移动、上海电信、武汉电信、广东联通、深圳联通、深大电话、天威视讯等

食品/饮料/烟酒：中粮集团、新烟集团、东阿阿胶、河南中烟、深圳卷烟厂、天津春发集团、罗莱家纺、广东太古可口可乐、青岛啤酒、漓泉啤酒、健力宝集团、湖南亚华南山乳业、太阳神集团、箭牌公司、金丝猴、劲酒等

其他：好家庭、广东核电物业、深圳市邮政局、百丽集团、九牧等