课程大纲：
导入：团建、三预落地、承诺
基石篇——认知突破
第一讲：认知突破是根本问题
1、案例分享：从几个当红企业大学标杆的突然消失看企业大学的世纪之痛
2、几个经典的傻瓜式问题，分组讨论：
（1）为什么要建企业大学？不建行吗？
（2）“企业大学四大问”真的想明白了？
（3）企业大学能创造什么价值？选择的依据？
（4）企业大学经营的关键要素有哪些？
（5）企业大学未来一定会对外吗？一定会走向利润中心吗？
（5）你心目中的企业大学长什么样？
第二讲：中国企业大学发展之道：规律、趋势、特色及挑战
1、多年来，企业大学内在发展规律、趋势、特色
2、企业大学价值地图及VUCA时代企业大学建设的“16字方针”
3、数字化真的是未来吗？企业大学的主航道到底在哪里？
4、当下企业大学无法回避的六大挑战？你准备好了吗？
建设与经营篇——道、理、法、术、器、例全面打通，成为明白人
第三讲：顶层设计——起跑线，决定了成功的一半
一、企业大学经营模型：三角模型2.0
1、经营是关键：大学成败的先决条件
讨论：如何解决高层尤其是老板对企业大学认知不足这个最大的问题？
二、企业大学规划方法论
2、“蜻蜓模型2.0”
3、规划要点解析
三、企业大学使命/定位
讨论：你心目中企业大学应有的定位？
1、7+1基本定位、“3+1”突破方略？
2、顶层经营，最关键三件事是什么？
案例：华润万家学院
四、企业大学愿景规划
1、不同类型、发展阶段企业大学如何规划？路线图？
2、为什么必须品牌化经营？
经典案例分享：平安大学、华润大学等
五、企业大学体系规划
1、基本格局：“1+4”一盘棋模式
2、如何分门别类构建？方法论？
案例剖析：如何做到不同培训业务之间的相互转化，形成有机完整的体系？
3、企业大学的类型设计
（1）虚拟大学/实体大学
（2）内/外向大学
（3）成本/利润中心等
讨论：不同类型企业大学的出现原因与演变趋势？不
同类型的大学该放在哪里？向谁负责，为什么？
六、企业大学管控模式
1、管控模式取决于什么？
（1）公司业务布局、公司管控模式、公司组织架构
（2）定位、功能
2、大型企业大学管控模式：
（1）跟HR的关系？如何密连？
（2）总分结合模式（直管、统筹）？
讨论：双向考核？各自的原因、利弊？
3、中小型企业该怎么办？
案例：华润万家学院管控模式实践演变
第四讲：赋能型培训体系建设
一、培训管理体系搭建
1、组织架构搭建
（1）传统四大经典模式：职能、项目、矩阵、混合
（2）传统模式如何转型？
2、需求从哪里来？培训规划、计划如何精准有效？
3、预算管理：不同类型企业的不同做法
4、培训绩效管理与考核体系搭建
5、规章制度、流程、标准建设
案例：佰仟大学的实践等
二、产品体系
1、基本的三力体系如何打造？如何进一步动静结合？
2、分层分类的培训产品的不同构建模式
3、成败是诊断出来的：真正有用的需求诊断与分析的奥秘
4、质量是设计出来的——设计开发的方法论梳理，各自的优劣及典型使用场景
（1）典型学以致用方法论：ADDIE的与时俱进
（2）典型用以致学方法论：6D/五星及各自的优劣
（3）如何能效兼顾？双线合一设计逻辑，万家案例
5、效果是管理出来的，不留空白——身心脑灵全面调整、全尽式管理
6、有用是转化出来的——如何有效实施、转化？为什么说：“拿来就能用”是个伪命题？
（1）典型建构主义教学法：五星教学
（2）推荐教学方法论：学创闭环法/青出于蓝法——“学、习、转、创、教、化”
7、萃取法：主要萃取方法论法、案例中心建设与案例开发
8、剖析业界那些奠定内部“江湖地位”的杠杆级培训项目的设计开发实践，为我所用
9、培训体系建设初期，快赢的谋略和打法
10、口碑是经营出来的——善于营销、包装和宣传
案例：华润成功实践等
三、师资体系
1、讲师队伍分层分类建设，重点、难点都有哪些？
2、讲师培养方法论与实践——选、育、用、留、转
3、讲师考核评价体系建设
4、外部讲师整合与合作关系管理
案例：平安的领先实践等
四、运营管理体系
1、主动、品牌化营销策略为先
2、系统化、规范化、标准化运营管理体系建设
3、运营创新策略
4、供应商管理体系搭建
案例：阳光的培训实践等
五、评估体系类型与优化
六、系统/平台和线上业务运营
1、系统选型和平台建设
（1）甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？
（2）各种系统如何打通，避免孤岛/烟囱？
（3）传统EL—DL转型的关键点在哪？必须做好哪几件事？
2、 线上业务运营
（1）运营创新，走向OMO
讨论：数字化学习效果会超越线下学习吗？
（2）专业队伍建设是数字化转型成败的基础
（3）为业务赋能：支持业务才能赢得业务支持
（4）如何做到数字化学习助推企业数字化转型？
3、各类学习资源库建设
4、知识管理体系搭建
5、设施设备及运维
七、培训专业队伍建设
1、大中小企业的培训专业队伍建设和运营有什么不同？
2、为什么混合队伍（专业和业务混建）为好？
3、团队不行，一切免谈！如何高效选、育、用、留？
第五讲：变革推手类培训业务突破——大学必争的战略性变革业务
1、 战略和文化变革推手——如何经营老板的第二工作平台？
案例：ALD、佰仟企业文化咨询培训项目
2、重大业务变革推手——如何敏于做业务伙伴？
案例：TESCO并购融合项目
3、重大组织变革推手——如何做“HR兄弟连”？
案例：万家绩效管理体系变革推进
第六讲：绩效类（解决问题类）培训业务突破
一、理念层——如何向绩效顾问转型？
二、需求来源：如何做到动态经营，随“痛”而动？
三、方法论体系
1、经典方法论矩阵：精而少，动态组合，逐步体系化
2、两大主流工具：行动学习、绩效改进特点及应用
3、实战应用策略：综合、创新、活用
案例：TESCO团队融合项目
四、队伍建设是关键
1、顾问队伍如何建设？
案例：华润行动学习系列培训等
2、如何将方法论赋能业务作为抓手，打造绩效改善的协作生态？
五、产品打造，由动至静——品牌化打造和运作是要点
1、如何搭建动态产品持续打造的关键机制？
案例：华润万家学院的有效实践
2、动态产品沉淀：由动而静的转化路径？关键保障？
案例：华润万家华北组织发展项目
案例：“再造华润”的行动学习项目群成功实践
第七讲：对外经营类培训业务打造
一、实务层——分类打造
1、如何产教融合、产学研合作？
案例：华润万家、金蝶实践
2、如何做产业价值链赋能？
二、理念层：生态化经营理念及核心逻辑
案例：平安大学客户培训、大型论坛模式
3、如何做企业联合培训？
案例：华润与宝洁、华润与可口可乐的成功合作范例
4、如何行业化或社会化经营？
案例：金蝶顾问学院、建行大学等成功项目
5、品牌化运营的策略？
6、国际化运营的做法？
第八讲：如何正确把握数字化转型？
一、数字化学习现状和未来方向：数字化学习走向数智化支持
二、顶层规划为先——一切数字化，数字化一切
1、顶层设计的基本逻辑：在四个方面加速转型
2、数字化学习战略规划：制定清晰的数字化学习转型路线图
3、转型关键路径设计：标准化、数字化、自动化、智能化
4、中台决胜
5、国外现状对比
案例赏析：中兴、云学堂等
三、平台转型规划——数字化平台是转型的基石
1、典型的国内常规学习管理平台建设框架，案例：京英平台转型过程
讨论：甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？
2、基于LXP的平台化（整合）是主流方向
3、智能化学习是要旨，几个主要场景
4、数字化学习借助新媒体一体化运营，直播是主力
四、内容建设转型——内容为王
1、转型为“+数字化赋能体系”（含标准+体系）
2、内容生态打造：PGC+UGC，含知识管理
案例：某商学院、某学堂等
3、未来方向：内外整合，智慧管理和运营
五、运营创新——运营是关键
1、生态运营是方向，一切用数据说话
2、体系和产品走向OMO，并强化转化
3、培训产品级OMO转型（风洞模型1、0）
4、专业队伍建设是关键，培训人员必须具备的三种数字化能力
5、“如何让培训有毒？”
讨论：
（1）数字化学习效果会超越线下学习吗？
（2）支持业务才能赢得业务支持，如何赋能业务？
（3）如何做到数字化学习助推企业数字化转型？
未来篇——新蓝图
第九讲：企业大学四大问？
1、第一大问（WHY）
2、第二大问（WHAT）
3、第三大问（HOW）
4、第四大问（IF WHAT）
第十讲：您的企业大学变革路线图
1、变革路线图分享
2、临别赠言
回顾与总结
1、学员自家企业大学建设、经营的优化草案修订（两周内给予个性化反馈，学员自愿）
2、要点回顾、颁奖、学员收获分享
3、评估，合影
