课程大纲：
第一模块：重启定位
如何通过管理收获成就感、良好的人际关系和职业发展，是管理者首先需要认清的问题。
1、【情景1】烫手山芋：接手新部门，百废待兴，如何下手
2、【情景2】四处救火：面对层出不穷的问题，自己扛或放手的两难抉择
3、【情景3】揪心的下属：好心的忠告成为员工眼中的说教
4、【分析】管理4.0时代下的人才视角
5、【模型】领导者的转型杠杆（工作重心、时间应用和管理技能）
6、【讨论】什么阻碍了你成为卓有成效的领导者？
7、【测评】三种动机评估与反馈
8、【数据】警惕几种低效而危险的管理风格
9、【观点】看似管理别人，实则管理自己，卓有成效领导者需要心力的修炼
10、【总结】六个要点（如：管理者眼里要有事，更要有人。）
第二模块：凝聚共识
好的团队始终以目标为中心，而非领导者个人。目标需要聚焦，更需要共识。
1、【情景4】各自为战：下属各有想法，难有合力，如何推动团队力出一孔？
2、【情景5】团队矛盾：团队成员间相互抱怨，矛盾重重，该如何加以协调？
3、【情景6】超级任务：面对总部自上而下的挑战性任务，该如何向下委派？
4、【反思】下属忙忙碌碌，团队绩效却欠佳
5、【模型】让团队力出一孔的三个纽带
6、【观点】管理者必须为团队注入清晰、共识的目标，让共享的目标成为团队的中心
7、【方法】团队管理中三个共识：方向、路径、执行
8、【工具】
方向共识：目标澄清的SMART结构
路径共识：从结果性指标到引领性指标的OKR-A结构
9、【案例】安利公司对业务体系目标设定/海底捞对店长的目标设定
10、【总结】六个要点（如：寻找员工表现不佳的原因时，永远把责任心作为最后的选项）
第三模块：知人善任
当方针目标明确之后，将任务委任给正确的人，就是成事的关键。
1、【情景7】人才决策：面对新的市场机遇，应该提拔谁承接创新业务？
2、【情景8】员工转正：对新人评价众说纷纭，如何设计方法考察员工真实能力素质？
3、【情景9】人才异动：如何找准新人融入中的显著障碍并施加影响？
4、【观点】将团队建立在所有成员的长处之上
5、【方法】从任务到能力的人才画像
6、【观点】预测一个人未来的表现，最好的依据是他的过去
7、【方法】过往经验考察的三个关键要点
8、【工具】STAR：结构化行为面试法及面试追问
9、【演练】针对常见能力设计结构化面试题
10、【总结】六个要点（如：80%的招聘失败是因为缺乏清晰的标准）
第四模块：委责赋能
作为领导者，不仅要关注工作结果，更应该影响下属达成结果的过程
1、【情景10】压力山大：面对绩效堵点，如何给下属有力的支持？
2、【情景11】团队担责：面对外部变化，如何抓住工作重心，敏捷迭代目标任务
3、【情景12】推行新政：面对自上而下的新标准和新要求，如何赋能下属达成？
4、【观点】团队实现卓越绩效的关键之匙：员工敬业度和组织支持度
5、【测评】领导风格测评
6、【观点】团队实现卓越绩效的关键之匙：员工敬业度和组织支持度
7、【工具】方向共识：目标澄清的SMART结构化的领导方式
8、【观点】人是环境的产物，管理者要为员工创造有利于他们发挥与发展的环境
9、【清单】提升组织支持度的六项关键行为
10、【总结】六个要点（如：人总是先有责任才学会的）
第五模块：激励人心
激励人心不仅依赖于物质奖励，还应该包括激发并满足员工成就的欲望、帮助他们持续成长、有组织归属感、让工作富有意义。
1、【情景13】超额激励：面对总部的差额激励，该如何向下分配才能激励人心？
2、【情景14】员工激活：面对未来的挑战，4、如何激活团队共同担责？
3、【情景15】人才调整：面对下属的调岗申请，该如何恰当安排？
4、【观点】所有的激励背后都要有明确的价值导向，激励的有效性取决于三组关系
5、【案例】华为的激励实践
6、【方法】设计你的激励清单
7、【观点】激励下属要“把人当人看”，关注下属差异化的激励需要
8、【测评】员工的职业价值观（六项核心需求）
9、【观点】真正激励员工的，往往是工作本身
10、【方法】激励力 = [（技能多样性+任务完整性+任务价值感）/3] *自主性*工作反馈
11、【案例】AO史密斯的认可激励
12、【总结】六个要点（如：激励人的核心，是真正关心人、把人当人看。）
第六模块：助推改变
1、知不易，行更难。介绍改变管理行为的三个关键要素，拟订具体的行动计划。
2、【复盘】沙盘游戏的竞争结果清算和盘面复盘，各小组分享心得
3、【清单】有效改变行为的三个诀窍
4、【总结】拟订个人行动计划
