课程大纲：
第一节 思维路径
提升分析、综合、判断、推理等解决问题的能力，实现从封闭思维到开放思维、从被动思维到主动思维、从经验思维到理性思维、从线段思维到系统思维、从分散思维到流程思维的转换，通过提升思维质量。
【导入】：从管理者的职责谈起，关注圈，影响圈与掌控圈；
【问题】：管理的本质是面对现实，解决问题，提高组织效率；
【工具】：全脑思维； 以行为预测的结果来选择当下的行为；
【要点】：先把事情梳理好再激励人，管理的重点是频率和密度；
【应用】：领导上下管人，流程横向管事；例行与例外的管理；
【案例】：<心情还是事情问题>，<管理责任问题：失误的处罚>。
第二节 情景分析
不要被动地去“猜测”，应该通过主动提问，弄清事实，再决定下一步行动措施，明确大的、全局性的问题，明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题，尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。
【导入】：描述问题，将问题具体化，对问题进行排序，决定分析起点；
【问题】：结合问题的重要性、紧急性和趋势等要素对问题进行排序；
【工具】：聚焦法；<结构性情景分析工作表>；
【要点】：先问事，再问人；在情境判断中排列解决问题的优先顺序；
【应用】：如何排除干扰，不要被过多的无关紧要的问题所干扰；
【案例】：<责任能否传递>，<该奖还是该罚>。
第三节 变量分析
不要被动地去“试错”，而应该主动去“比较”，通过比较缩小原因范围，从而找到真正的原因并节约大量人力和物质成本；明确偏差的类型，理解并运用快速比较分析技巧，找出偏差的根本原因。
【导入】：错把问题当危机：“从危机管理到问题管理”
【探究】：面对问题，客观线索与驱动因素的差别；
【问题】：用最短的时间和最低的成本找出最可能的原因与机会；
【工具】：运用“快速”比较分析法找出偏差的原因
【要点】：如何辨别独特的差异与变化？
【应用】：如何观察比较事实的每一个可靠原因；
【案例】：<骨干难当>，<先换兵还是先换将>。
第四节 行为决策
不要被动地“以现有方案定标准”，而应主动结合各方面需要制定标准，再寻找满足标准的方案，从而制定合理、科学的决策；
【导入】：描述决策目标：设定决策标准：找出备选方案：进行风险评估：
【问题】：预先审视潜在问题并予以处理；结构性决策制定；
【工具】：决策树，决策目的与决策的标准的风险评估法；
【要点】：从“可能发生的概率”和“发生后的影响程度”两个方面进行定性评估；
【应用】：每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？
【方法】：知觉偏差：支配：直觉性否认；折衷：选择性感知；
【方法】：知觉选择性：分裂：崩溃性认知；再认：经验式反应；
【案例】：<问题员工的管理问题集锦>；
第五节 管理复盘
行动后反思AAR（after action review），AAR也可以称为“即时复盘”,是对一次事件的专业即时反馈，是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程，也是一种管理工具，是文化，是行动学习，是提升组织智慧的手段。
【导言】：知其然与知其所以然，同样的错误不要再犯；
【案例】：传承经验与提升能力，总结规律和固化流程；
【方法】：从“蒙着打”到“瞄着打”：有计划，有步骤，有准星，有效果；
【策略】：看清问题的透视镜，发现答案的探测针，错误做法的纠偏仪；
【工具】：能力提升的正向循环：自我审查，发现问题，找出方法，解决问题；
【习惯】：个人复盘：是一种习惯：一转念，一思量，一回想，一反省；
【应用】：团队复盘:是讨论会而不是宣讲会和质询会，求真求知，观点和思路交锋；
【实践】：复盘他人：对比复盘，复盘标杆，借助他人的事件来总结规律；
【步骤】：回顾（是什么），分析（为什么），提炼（做什么），行动（怎么做）。
【案例】：微案例讨论：做错还是作假；视频案例：重塑团队。
