课程大纲：
一、组织凝聚力——华为文化
文化的核心意义
企业的文化由谁来定义
思想权、文化权不能授权
文化可以特立，不能独行
华为企业文化的形成过程
1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞
1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》
讨论：华为基本法体现的企业文化
2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观
企业文化的核心价值观解读
以客户为中心
以奋斗者为本
长期艰苦奋斗
持续自我批判
企业文化启示
“灰度”的管理智慧
听得见炮声的人来决策
价值观与业绩同样重要
任正非管理智慧
对外开放
与外部交换物质与能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间
对内激发活力
企业的活力除来自目标牵引，机会牵引外，受利益的驱动
二、组织牵引力——战略管理
构建价值主张，基于优势选择大市场
厚积薄发，聚焦成就规模
“深淘滩，低作堰”
“鲜花插在牛粪上”
聚焦客户价值创造的经营模式
实施基于客户商业成功的经营要素
市场机制驱动商品思维取代产品思维
客户需求是一切管理变革的原动力
从战略制定到执行的战略闭环管理
DATE战略管理整体框架
SP（抓长期战略机会）
BP（落地年度经营计划）
战略落地工具方法
BLM（业务领导力模型）
战略解码（从KPI到PBC）
三、组织动力——华为人才管理机制
狼性人才的培养理念
选拔事业合伙人
“奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才
一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所
狼性团队成员的激励
以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏
要给火车头加满油、适当拉开差距
激励服务战略，分配制向获取分享制
华为干部选拔理念
优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
干部不是终生制，干部要能上能下
干部选拔任用的关键行为
四、组织活力——管理实践变革
企业变革的动因
变革的动因
变革的内容与目的
管理变革的主要核心内容
文化变革
干部管理变革
干部能上能下
轮岗-能左能右
以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰
组织变革
捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”
从“狼狈组织”到“铁三角”
一线呼唤炮火“班长的战争”
管理变革实践主要经验与启发
变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人
紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力
充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏
变革需要因地制宜，没有包打天下的良药
变革不追求完美，七个反对，不断优化完善
有效领导变革
增强紧迫感——发展同路人
建立愿景目标——消除变革阻力
赢得信心——固化变革成果
五、华为危机管控与课程总结
冬天的四种启示
冬天的寒冷是社会的净化过程，谁也逃不掉
军人的孤独，只有改良没有革命
创业难、守业更难
冬天是可爱的并不是可恨的
华为应对危机的机制
自我批判的机制
蓝军与红军的对抗
组织成长的动力机制
思想权、文化权是最重要的权力
把钱分好了，组织就活了
将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军
让听得见炮声的人呼唤炮火
政治路线确定之后，干部就是决定因素
将军是打出来，上甘岭出将军
以客户为中心的战略执行机制
以客户为中心的战略定位
以客户为中心的组织设计
规模企业的管理挑战：组织协同
