课程大纲：
导入：所有过去皆为序曲
----管理者要成为能做计划的人，而不是能总结的人（陈春花）
不良的时间运用： 70-80% 的时间讲上个月，余下的时间讲下个月。
正确的时间分配： 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月的安排。
一、为什么计划管理如此重要
（一）计划管理与绩效管理的区别和联系（绩效管理图）
绩效管理强调结果（量化-直接检验性）
计划管理关注过程（非量化-非直接检验性）
绩效全流程管理：计划管理是绩效管理中非常重要的一环，甚至是最重要的一环。
（二）为什么计划管理是整个管理的基础
1.管理的五个维度：计划，流程、组织、战略、文化
2.基础管理的三个职能：
计划管理----解决目标与资源关系（最重要的一部分）
流程管理----解决人与事的关系
组织管理----解决权力与责任关系
计划管理是整个管理的基础，由它确定目标并延伸出整个管理过程。
3-成长管理的内两个职能：
战略管理----企业的核心能力
文化管理----企业的可持续性
（三）狭义计划和广义计划
3.狭义的计划：制订计划；（5W1H）
4.广义的计划：制订计划-执行计划-检查计划执行情况（PDCA管理循环）
练习：你身边的“计划达人”有什么共同特点
二、计划的两个“辩证”特性
（一）第一个特性：目标绝对不合理。
决定目标的是三个要素：
1.对未来的预测-没有人敢说预测一定是合理的
2.下的决心-你发誓要做什么，目标就会出来
3.战略想法-是战略上的一个安排
（二）第二个特性：行动合理性。
1.目标跟行动：实现目标的行动必须合理，这就是计划。
2.计划的定义——“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
“计划”从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动
没有行动的计划是无效的、空想的；没有计划的行动是盲目的、致命的。
3.和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源。
培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。
让一个团队具有执行力，也是对目标的承诺。
三、计划不是目标分解，计划是“行动路径”
（一）人们犯的最大错误就是把计划等同于目标分解。
（二）计划管理的内容
目标/目的
计划的有效期限
行动的方向-工作策略
控制的程序及方法
具体内容体现-5W2H
（三）怎么制定和实施计划
1.管理学有两个成熟的工具，一个是叫 IOGSMT（制定），一个是 PDCA（实施）
（四）计划管理必须做的四个动作
第一个动作，看得清。把现在和未来看清楚，对未来有一个构想和预计；
第二个动作，想得清。从哪里走、会遇到什么变化，想得清，才能走得通；
第三个动作，算得清。要实现这个目标要的资源到底是什么；
第四个动作，控得住。是要把结果和过程统一起来。
（五）十二个经典问题（怎么办）
①有要求没承诺：上司提了要求给下属，但是忽视了下属对完成任务的承诺。
②有承诺没要求：下属有完成意愿和承诺，但是上司的要求本身不够明确。
③有目标没衡量：有目标但不可衡量，不可衡量的目标是没意义的。
④有衡量没量化：目标没有具体化的表述，口头化情况明显，说到哪里算哪里。
⑤有计划没有主次：重要不重要没有进行排序，重要的事情必须要排第一。
⑥有时间没阶段：计划管理的要拆成季度、月、周来分析。
⑦有计划没措施：所有计划最主要的是措施，不是那些数字。
⑧有总结没有分析：要真正地知道所有数字背后的逻辑是什么。
⑨有过去没未来：很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄。
⑩有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没有出现。
⑪有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文。
⑫有继续没有安排：计划应该继续，但却没有衔接的具体安排。
四、计划是如何推动企业各阶层发展并实现各自目标的
（一）平衡和协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。
1.高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长（长期和变化）。
2.中层的管理者最重要的事情是两件事情，一是效益，另一个是人力资源（稳定和效率）。
3.基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效益。（短期和效益）
（二）最容易犯错误
错误：管理角色错位。
错误：动辄裁减员工，导致短期效益受损。
错误：不能各尽其力，大家只做一个目标。
五、制定计划的关键
（一）制订计划的关键是找着解决差距的策略点
行动的合理性：我们可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实状况之间一定有个差距。这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动能够缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制订计划的关键。
C（差距）=B（理想状态）-A（现实之间）
计划关键：找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动。
常见问题：只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题。经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制订出来。
（二）策略性的差距到底从哪里来？
确定B（理想状态）
确定A（现实状况）
确定C（差距）=B（理想状态）-A（现实状况）
（三）讨论行动的方向，做出行动的选择。
行动方向必须能够指向我们的目标
团队讨论，达成共识。
（四）风险管控：预防性计划与促进性计划
----计划没有变化快怎么办？
预防性计划：可能出现什么危机？如何预防？危机出现了怎么应对？
促进性计划：可能出现什么机会？如何促进？机会出现了怎么利用？
工具：主动性计划
六、计划的有效性
（一）保证计划有效性的三个关键：目标、预算、激励政策
1目标的重要性排序：聚焦
2预算的影响
自下而上的这种常见的计划方式为什么是错误的？
正确的计划方式：自上而下
计划的核心部分：预算
计划的部门：财务（设计预算）+计划部门（目标和资源的分解）
3激励政策的影响
制订计划的同时，要出台激励政策；激励政策：吸引力+承诺的一致性
亲自参加目标制定的激励功能
“自我控制”的激励功能
责任感意识的激励功能
目标本身的激励引导功能
（二）影响计划有效性要关注三个最重要的因素
管理人员对计划的态度（仪式感、正式沟通确认）
不要用原来的方法解决新问题（逆向思维，果因思维）
上司的支持够不够充分（只有上司可以解决资源分配问题）
七、计划管理与目标管理
计划的起点是目标，终点还是目标
1.计划管理表现在管理方式上是目标管理
2.计划的实现，是依据目标管理来进行的
