课程大纲：
一、培训开始及项目失败因素分析
从单纯的项目管理技巧到应对项目外部环境变化。
定义对项目产生影响的利益相关方
如何评判一个项目
二、项目的商业价值和利益相关方对商业价值的影响。
为什么项目成功不等于让大家满意？
区分项目产出和商业价值。
关注项目决策及资源
为什么需要考虑项目的商业价值？
项目经理对调动三类利益相关方的作用。
三、项目推进六个阶段的定义和挑战
学员讨论六个阶段的输出和关键事项
模拟项目介绍（后续内容结合模拟展开）
四、预研一阶段（调研）
老师带领理解变动事件卡片，应对策略，资源分配。
资源有限的情况下如何决定５件看起来都非常重要的事件的轻重缓急？
比较各个小组的选择对商业价值，预算，时间的影响。
分析各个事件的处理方式对各个利益相关方的信心和参与度的影响。
确定项目范围-SCOPE
项目目标的SMART原则
总结此阶段的工作重点和关注重点。
五、预研二阶段（可行分析和项目边界）
摸清团队
寻找各个小组的项目短板因素。
结合此阶段的策略因素制定本小组的优先次序。
对本阶段的所有事件决定如何处理。
分析总结各事件的处理对各个利益相关方的信心和发挥程度的影响。
评估风险
总结预研阶段的重要事项和产出。
六、设计一阶段（框架设计）
概要设计
处理规范性和灵活性的冲突。
如何应对来自组织的要求。
如何拆包
如何确保进度
工作结构分析WBS
七、设计二阶段（模块设计）
细部设计
新机会对项目边界的影响。
项目成员的日常工作和项目工作的冲突。
个别领导新的看法。
如何决定赶工还是不赶工
八、开发阶段 （变成现实）
系统被建成
组织和项目的兼容问题。
如何应对工作量的大幅增加。
如何开展项目内培训
九、实施阶段（交付和推动）
实施及商业结果
组织反映迟缓。
组织能力不足。
领导如何看到价值。
十、集体脑力激荡
分析模拟结果并对各阶段失败事件进行分析。
六个阶段的输出和关键事项重新总结。
分析三类利益相关方在不同阶段分别有什么需求。
针对各个阶段的各个利益相关方进行总结：项目经理的应对策略。
如何让时间和成本被有效的保证？
总结
