课程背景：

工业4.0时代，市场饱和，高度竞争，只有充分运用平台化、模块化、标准化、数字化等先进管理手段低成本运作的企业才能生存。

越来越多的企业希望通过测定标准工时、制定劳动定额来控制成本，提高人效，但是因为操作方法不够科学往往达不到预期效果。

本次培训旨在协助企业运用IE技术开展工作研究，消除无效劳动，优化作业过程，将最佳作业方法标准化，针对最优作业方法测定标准工时、核定劳动定额，使管理过程数字化，同时配合岗位价值分析等人力资源管理手段，实现提升人效的目标，使企业保持低成本优势。

课程收益：

掌握工作分析与优化的方法，将作业方法优化、标准化，奠定劳动定额管理的基础；

掌握运用标准工时进行劳动定额管理的技术方法；

掌握通过管理的手段，提升人均产出、减少人员数量的方法；

明确通过劳动定额管理促进企业提高生产效率的途径和方法；

掌握岗位价值分析和定岗定编的方法，对工作岗位进行重组、合并、裁撤，提高人效。

课程大纲：

引言、工业4.0时代的管理和运营

工业4.0带来的机遇和挑战

平台化、模块化、标准化、数字化

工厂如何实现数字化管理

工厂数字化的收益

数字化工厂应用

高效生产运营管理之路

第一篇、运用IE技术进行工作优化、标准化

一、精益思想和IE技术运用

精益管理的思想内涵

工业工程(IE)的基础概念及手法

工业工程(IE)与精益生产之间的区别及联系

工业工程7大手法

精益生产导入步骤，观念意识的转变，难点及应对措施

丰田、富士康等公司的案例分析

二、动作效率分析与改善技术

动作分析的目的与改善顺序

动作分析的要领

动作分析的目的与改善顺序

运用动作分析提高效率

运用动作经济原理提高效率

动作的经济原则

某箱包公司的视频案例分析与实战模拟演练

三、作业分析与优化

作业效率分析与改善

人机作业分析

人机配合效率改善

生产线布置的效率分析

工作抽样方法的应用

某机械加工企业的视频案例分析

四、最优操作方法标准化

认识标准作业与非标准作业

通过标准化获得稳定发展

建立并应用最优作业方法标准化

人、机、料、法、环（4MIE）标准化

标准化的表达方法

本章总结：标准工时之所以能作为劳动定额管理的基准，前提条件就是必须首先明确正确的作业方法并予以标准化，为特定的作业方法测定或核算正常的操作时间。如果紧紧对现有的操作予以计时，往往会将错误的或者并非最优的作业过程予以“合法化”。引进精益管理的思想方法，运用IE技术进行工作分析、优化、标准化，再开展工时测定、制定劳动定额才有实际意义，所以，标准工时管理的工作重点其实是工作分析与作业方法的标准化，一旦工作方法改变，应该立即重新分析作业方法的合理性，再次将作业方法标准化，重新测定标准工时。

第二篇、标准工时测定与劳动定额

一、订定工时定额的基础原则

一定的作业环境条件

一定的作业方法

胜任而熟习的作业者

标准的动作速度

拒绝为不正确的工作方法建立工时定额

先做好方法改善，再进行工时测定分析

一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时

二、标准工时的构成与制定

标准工时的构成

标准工时的制定步骤与注意事项

标准工时制定的八步骤

测量标准工时的要点

直接员工与间接员工的工时

三、标准工时的测定方法

直接观测法

摄像法-要剔除其中的浪费时间

工作抽样法

工作日写实

预定时间标准法-PTS

模特排时法-MODAPTS(重点)

四、标准工时的宽放及改善

学习曲线及其应用

评比系数的设定方法

标准工时调整系数

标准工时的PDCA改善循环

五、劳动定额管理的方向与方法

劳动定额管理人员的工作职责

劳动定额管理人员必备的条件

劳动定额的制定方法

劳动定额管理的修正或变更流程(即标准化)

如何确定额度的变更周期

问题：如何克服劳动定额带给企业的负面影响

本章总结：标准工时测定并不复杂，复杂之处在于标准工时和作业标准是一一对应的，标准工时是标准的作业方法本身的合理操作时间，因此，标准工时管理是动态的管理过程，“方法标准化，工时测定，劳动定额核定，方法再优化，工时再测定，劳动定额再核定”，不断优化，持续改善。

第三篇 基于管理改进的人效提升

一、岗位人效优化与定编管理：价值与挑战

定编与人效管理：价值与目的

人效优化的挑战：竞争视角、操作视角

研讨：本单位当前人效提升的外部压力、内部压力

二、岗位人效评价方法：三大指标、五大分析

评估人效水平高低的三个关键指标：人均产出率、运作有效率、作业有效率

评估人效水平提升机会的五个分析方法：必要性、增值性、高效性、常态性、饱和性

示例：某著名中美合资制药企业人效评价、诊断介绍

研讨： 本单位当前岗位人效水平趋势与行业差距

       本单位某部门、某岗位人效水平提升机会

三、运用定编测算方法，解决人效管理难题

非均衡生产问题、排班低效问题、工作空挡问题、产孕占编问题等

示例：某上市制药企业岗位人效定编方法

演练研讨：本单位人效管理的低效问题、解决方法

四、人机联合生产人效提升

人机联合生产的人员定编因素

人机联合生产效率影响因素

提效策略分享：人效提升模式在人机联合生产中的运用

实例分析与改进策略：分组研讨

五、手工生产单元人效提升

手工生产的人员定编因素

手工生产效率影响因素

提效策略分享：三大人效提升模式在手工生产中的运用

实例分析与改进策略：分组研讨

六、流水线生产人效提升

流水线生产的人员定编因素

流水线生产效率影响因素

提效策略分享：三大人效提升模式在流水线生产中的运用

实例分析与改进策略：分组研讨

七、成功定编与人效提升的配套工作：分享激励

为何不用 KPI 激励法

分享激励的等级、奖励幅度

分享激励的期限与未来薪酬对接

示例：分享激励方案

八、咨询项目案例分享：

王老师咨询团队为某大型乳业上市公司开展了工作优化与人效提升咨询项目，通过运用IE技术和科学的管理方法进行工作优化，重新定岗定编，减少、合并工作岗位，裁撤冗员，使该公司样板工厂由2000名员工精简优化到1600名员工，产量质量指标不降反升，全集团推广后，当年节约人工成本2亿元，2016年营业额与2015年持平，而利润增加20%。（详见该上市公司年报）

本章总结：人工工资不断提高，使企业负重前行。通过岗位价值分析，运用IE手法对工作重组、合并、简化，使每个岗位的价值最大化，从而促使人效提升，使劳动生产率的提升速度大于劳动工资的增长速度，方能保

王老师

【讲师背景】

厦门大学理学硕士

中国科协技术经济委员会理事

中国质量协会黑带培训项目导师

世界知识出版社管理学科顾问

同济大学硕士研究生校外导师

清华大学深圳研究院特聘讲师

美国供应链管理专业协会（CSCMP）讲师

采购供应链、生产质量项目咨询顾问

【个人简介】

王老师职业经历丰富，曾分别就职于杜邦公司项目经理、生产部长，美国ITT集团质量经理，IBM上海公司采购与供应总监，在生产管理、供应商管理等领域有丰富的实战经验。

任职杜邦公司期间，负责深圳工厂新车间试运营，为生产线制定了全套生产管理规程、质量管理标准，通过运用科学的项目管理方法，使新厂项目比原计划提前四个月正式投入运营。

任职ITT集团期间，导入全面质量管理体系，建立健全供应商评估、管理、培育体制，倡导与供应商合作共赢的关系管理界面，提高了供应商的管理水平，使生产供应周期缩短，质量大幅提高，产品合格率比任职前一年提高3个百分点。

任职IBM期间，主要负责招标项目策划、合同法律风险防范和战略合作供应商的辅导与培育，期间对供应商进行辅导培育和筛选优化，提高了各个供应商管理水平，使供应链可靠度大大增强；通过订单整合使供应商数量减少三分之一，提高了采购规模化程度，降低了管理成本，减少了采购风险。

【咨询业绩】

主导IBM上海工业园区质量管理及供应商质量管理体系项目，协助IBM公司建立了全套适合中国运营环境的质量管理及供应商管理体系，使美国的现代管理模式与中国配套企业妥善接轨；

主导伊利集团工厂岗位价值提升项目，对样板工厂各工种、岗位进行工作分析和岗位重整，使原本1900人的工厂优化出440人，配套绩效考核体系，产量质量不降反升，全集团推广后，年节约人力成本近两亿元。

主导福建格林集团生产运营改善项目，对公司从原材料采购、生产过程、仓储出货整个过程进行全面成本核算，为企业决策提供了准确依据，建立了科学的决策模型，使企业的各项决策都按照成本最优利润最大的方式进行，产品毛利率提升了一倍。

主导铁姆肯公司生产效率提升项目，协助企业导入IE技术，优化生产操作过程，科学制定标准工时，使生产效率持续提升。

【授课风格】

王老师通过多年为企业咨询和培训工作经验积累，在企业运营管理领域拥有丰富的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，为数百家企业提供了管理咨询和培训项目，为企业取得良好的经济效益。

王老师通过课前调研，充分了解企业状况，将每堂课的内容与学员的实际情况充分结合，案例丰富，授课互动内容多，能充分调动学员的积极性，寓教于乐，使学员在轻松的氛围中获取、掌握丰富的知识，用于解决实际问题。

【品牌课程】

生产管理系列:

如何运用IE技术提升生产效率

标准工时制定与生产定额管理

车间管理八项修炼

班组长管理技能提升

如何运用防错法迈向零缺陷管理

向杜邦学习安全管理

5S、6S管理与现场改善

采购供应商管理系列:

供应商管理与采购成本降低技巧

供应商评估选择与培养

项目中的采购与采购项目管理

采购合同管理与法律风险规避

采购谈判策略与双赢谈判实战

采购招标管理与风险控制

采购相关法律法规与风险防范

供应链质量管理系列:

VUCA时代供应链管理与风险控制

供应链管理战略选择与价值提升

SQM供应商质量管理

TQM全面质量管理

SPC统计过程控制

DOE田口式品质工程

6SIGMA绿带、黑带

【服务客户】

大型国有/跨国企业

中国移动、中国银行、太平洋保险、中石化、东南汽车、中国中车、太原钢铁集团、宝钢集团、IBM、TDK、联想集团、德国博世、韩国LG、可口可乐、美赞臣

汽车/航空领域：

广汽本田、上海大众、上海通用、长安福特、长安铃木、北京现代、佳通轮胎、上海汇众、美的汽车、柳州汽车、东南汽车、成飞集团、大冷王运输制冷

家用电器：

格力空调、美的集团、TCL集团、松下电器、灿坤电器、厦华电子、华阳通用、松下电器、飞利浦照明、LG、

IT、通讯电子：

联想集团、中兴通讯、苏州创高电子、苏州维讯电子、沪士电子、现代电子、宏利半导体、NEC东金电子、广上科技、京信通信、冠捷电子、NEC东金电子

机械制造：

上海江森蓄电池、秦皇岛海燕安全玻璃、宁波摩士轴承、浙江晋亿紧固件、钜全(福州)活塞、盖茨尼塔(苏州)传动带、浙江万向、无锡锡山轴承、宁海华普冲件、六和机械、铁姆肯、格拉默汽车座椅

化工塑料：

关西涂料、汇宇化工、青山工业、金宗化工、正新橡胶、应用材料(中国)公司、艾克森-金山石化、中国化工进出口公司、明达塑胶、杰事杰新材料、金光纸业

食品饮料

正大集团、可口可乐、康师傅、汇源果汁、雪津啤酒、吉百利食品、美赞臣、伊利乳业、

服务业：

中国银行、民生银行、浙商银行、营口银行、辽源城市信用社、太平洋保险、锦江集团、太平洋大酒店