课程背景：

作为一名领导者，如果不知道如何去执行，所有工作都将无法取得预期的结果。然而，假如你认真观察一下，会发现许多领导人在外聘专家培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。在领导人眼中，许多战略计划没有得到有效的落实，问题的关键在于属下的执行力不强。而执行力不强，通常又会关联到个人的行动力与责任力问题。很明显，这是从战术的角度与单纯下属的问题来考虑执行问题。这本身就是一个错误，战术与下属是执行的核心，但执行不是战术，也不只是下属的问题。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。

在执行问题上，许多领导人不了解自己下属能力，也没有很好地评估，像这种盲目让下属执行的现象屡见不鲜。有一个“把铃铛挂到猫的脖子上”的寓言故事常在执行力问题上提起，人们常会简单理解为这是典型的下属有主意却没有执行力的问题，然而，却忽略老鼠大王作为上层决策的错误，如果平时没有做好下属能力的评估和意愿沟通的问题，肯定是没有结果的。作为领导人需深入了解自己的员工，并对其执行能力进行评估。若发现不足，只有加强员工能力培训，除非你能够找到合适的岗位人才。在具体的执行流程上，领导者要注意许多的问题，谁来负责？如何考核？战略目标是否进行有效的分解？需要进行哪些人力、技术、生产和资金的投入？当战略执行到一个阶段，组织是否有足够的能力将战略继续执行下去？这些决策是否经过相关执行人员进行有效的讨论并得到大家的支持与肯定？这些流程实际也是执行决策的过程。影响执行到位的最重要因素是执行者的执行意识，而影响执行意识的最重要因素是企业的执行环境也就是中高层干部的管理手段，因此本培训提出“一贯严格考核”等系列管理措施，旨在打造“无所不能，坚决执行并且执行到位”的执行者。

课程定位：

帮助管理者：围绕影响执行力的四个关键要素进行有效的管理，以确保：员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识；员工能力与任务相匹配；员工愿意全力以赴并对结果负责；及时了解进度，使员工获得有效的指导和鞭策，最终达成预期的工作目标。

课程收益：

1、学习和领悟执行力形成的根源和内涵

2、掌握提升执行力的思想方法与管理方略

3、深刻剖析企业执行力薄弱的根本成因并提供实战的解决方案

4、帮助企业走出执行难度的谷底，提升执行力水平和管理经营实效。

课程目的：

掌握通过有效管理实现所期望结果的技能4C。

1、CLARITY（澄清），任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议

2、COMPETENCE（胜任），承担任务者有能力完成任务。任务难度适合承担任务的人

3、COMMITMENT（承诺），承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责

4、CONTROL（控制），衡量表现、纠正偏差，确保目标实现

课程大纲：

第一部分  通过管理实现结果

一、分析管理没有达到预期结果的原因

1、目标：下属不知道干什么

2、技能：干起来不顺畅

3、意愿：下属不愿意执行

4、控制：没有执行过程的有效管控

二、探讨解决因管理不到位而影响结果的出路

案例分析

任务相同，为什么结果不同

哪些问题是因为管理不到位造成的

通过4C加强管理技能，确保管理达到预期结果

学习4C的含义

研讨：现实中4C哪个环节出了问题

第二部分  澄清要求（统一工作目标，计划合理，指令清晰）

计划合理，目标清晰

在复杂和模糊任务面前把期望和过程都明确化：把目标/项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；

澄清简单任务：通过双向沟通，保证指令清晰

一、目标管理在认识上的几个误区

1、目标是年初用来应付上级的?

2、只定目标不管执行?

3、雄心壮志目标过高/保守谨慎目标过低?

小组讨论和分享：交流你的一个设定好目标，却最终没能顺利完成的心得体会和总结启发

二、有效的目标设定

1、按照SMART设定目标

2、列出目标达成的关键因素

3、列出达成过程中的资源

4、列出过程中可能有哪些障碍?如何解决?

三、如何保证目标的切实达成

1、目标达成的关键——你注意到你的第二象限了吗

（1）第二象限的具体含义

（2）依据什么标准来筛选出你的第二象限事件

2、公开承诺与视觉化

（1）公开承诺在运用中的注意事项

（2）视觉化有效性的理论依据和适用原则

3、目标限制

（1）本年度、1年内、2-3年内的目标限制分别是多少

（2）无目标限制易出现哪些问题，如何干预

4、检查、评估、调整

（1）需要进行检查评估的有目标当中的哪几部分?

（2）需要进行调整的有目标中的哪几部分?

（3）绝对不能调整的部分是什么?为什么?

四、做计划的制定流程（五个工具）：

目的明确-smart原则（工具1）

掌握事实-swot（工具2）

分析事实-6W2H（工具3）

制定计划-甘特图法（工具4）

计划的决定与执行-结果达成表（工具5）

五、绩效工具：目标达成绩效路径（工具6）

学员模拟实操练习：如何达成组织目标的绩效路径设计

指令清晰，命令有效

执行的两层含义：工作分配 、命令下达

在布置简单任务时候保证双向沟通：完整准确传递工作要求，并获得下属的反馈，确保双方对目标、任务、责任、后果理解完全一致。

一、工作分配：谁来做

1、区分4种不同的下属-忠诚者、技术专家型、平庸型、影响者型

2、工作分配三条件：

1.部属具备的条件

2.工作所需的条件

3.组织其他条件

二、命令的下达

1、命令下达两个结果：

1.全力应付-被动、屈服于权力

2.全力以赴-发自内心愿意去做

2、命令的正确下达：

1.命令下达二要点

正确的理解

唤起执行的意愿

3、不同背景下的命令下达方式（工具7）

1.指令

2.委托

3.征询

4.暗示

5.征求

4、理想的命令下达

1.“意”的传达-用自己的话

2.“知”的传达- 脉络一贯，完整周详(概念性能力）

3.“意”的传达- 避免下属误解（文件或邮件形式）

4.“情”的传达 -激发下属的接受意愿

第三部分  确保下属胜任（甄选、育人、用人、留人才）

为任务选派适当的人；通过完善程序制作辅助工具来简化对执行人的能力要求；管理者亲身工作，在工作中抽象方法并向下属传授方法，来加强下属的胜任程度。

甄选人才

一、选对人才能做对事

下属胜任三要素：

专业知识

工作技能

执行态度

二、如何选人

一、招聘如何为公司带来竞争优势

1、招聘的竞争优势

2、内部招聘和外部招聘的渠道

二、招聘过程中经理必备的技能

1、人力资源部和部门经理的职责

2、招聘中经理必备的技能

3、招聘中常见的误区

三、成功的面试是选人的关键

1、古人识人术

诸葛亮七观（工具8）

曾国藩的阅人术（工具9）

2、面试方法

结构化面试

非结构化面试

3、把好最后一关—背景调查

4、握手识人（讲师原创的独特识人方法，国内第一人）（工具10）

（1）如何强化自我感知力（3步曲）

一握-手感

二看-眼感

三感-心感

（2）正确的握手手法

（3）握手知人的关键十要素：1位、2数、3度、4性

1位-握手位置

2数-开放指数、挑剔指数

3度-热情度、掌指力度、运程厚度

4性-滑性、柔性、韧性、饱满性

（4）如何训练握手识人技术

递增一三五法则（1+3+50+500）

如何选择握手对象

如何沟通与感知

（5）禁忌与注意事项

育、用、留人

第一节、识别性格

1、性格的产生

2、性格与工作环境的影响

3、九型性格描述

标准型、助人型、成就型、创意型、理智型、警觉型、活跃型、领袖型、和谐型

4、九型性格的心理分析：

每种性格的主要价值取向

每种性格的主要心理舒适区

每种性格的主要心理压力区

每种性格的主要自我保护方法

5、每种性格优势和偏好

行为风格中的心理因素

性格对激励的偏好

性格偏好对工作与结果的影响

二：常用测评工具

1、职业人格测试：你是谁？（工具11）

互动测试解析：你的生命动物（工具12）

2、职业兴趣测试:你对什么感兴趣？（工具13）

3、职业技能测试：你有什么能力？ （工具14）

4、职业价值观测试：事业上你最在意的是什么？ （工具15）

第二节：如何育人

一、需求与人的行为

1、行为的产生

2、下属需求的分类

3、需求的层次

4、需求不满所引发的行为

5、如何掌握下属的需求

6、对需求不满者的指导与协助

二、培育概念与实践

1、主管“忙”点循环圈

2、培育下属的责任在谁？

3、辅助学习的原则

4、成年人的学习方式

培育的进行方式

第三节：如何留人

一、激励留人模式

1、根据员工的需求层次留人

2、运用双因素理论留人

3、运用成就需要理论留人

4、运用期望理论留人

5、运用公平理论留人

二、企业的的留人方法：（工具:16）

1、制度留人

2、事业留人

3、企业文化留人 :远景、使命宣言、价值观、目标、短期目标

4、感情留人

5、薪酬福利留人

第四部分  激发下属的承诺（以结果为导向，责任100%，对组织承诺）

以结果为导向

一、任用执行型人才

1、找出能起带头作用的人，把他们安置到能制定标准并能够做结果的位置上

2、让下属做结果，用结果证明价值

3、甩掉身上的猴子

二、淘汰没有执行力、做不出结果的下属

1、激发下属做结果的意愿与潜力

2、建立狼性成长环境 “今天你下岗了，不是因为你工作做得不好，而是别人做得比你更好。”

（震撼视频：真实的公开承诺现场） 

三、奠定结果意识的基础系统建设

1、无所适从——严肃制度与任务的出台 。

做任何决定，你都应该按照流程深思熟虑，集思广益，然后再宣布它。

2、不愿意执行——惩罚比道理更有效。 

不要把成功的希望寄托在执行者的觉悟上，要把成功的把握放在对执行者的奖惩上。

3、岗位无危机——执行不到位就下岗。 

对那些阻碍企业发展的干部坚决淘汰。

4、侥幸心理——违法必究。 

建立高压线一样的执行制度，谁触犯就“电死“谁。

5、无执行习惯——一贯严格考核。

对不执行或执行不彻底的人和部门必须追究责任。

6、不在乎惩罚——罚得心疼。 

不能改变他的思想，就改变他的位置

7、.钻管理的漏洞——承诺制。 

明确承诺原则：杜绝在执行中任务或命令走样。（震撼视频：没有做出结果-真实的兑现承诺现场） 

8、责任推委（各自为政）——责任明确。

责任不明确是执行力的大敌。

四、什么是结果（工具17）

概念：结果是用来交换的，结果是可以满足客户（内、外客户）需求的一种价值

五、什么不是结果?（执行的四大假象）

1、态度不等于结果

2、职责不等于结果

3、任务不等于结果

4、苦劳、疲劳不等于结果

六、做好结果的四要素：

1、有时间-凡是结果，必有完成的明确时

2、有价值-凡是结果，必有内、外客户价值

3、有措施-凡是结果，必有执行计划与措施

4、可考核-凡是结果，必有量化考核的指标

责任100%－你在为谁工作？

既保护成员的积极性，又要求对结果负责。学会区分错误类型，对于意愿和态度导致的问题，通过执行纪律加以纠正；对于能力缺陷导致的问题，通过开导和帮助加以改善。

1、百分百责任（角色定位、不要抱怨）

1.只有自己才能为自己负责任，没有人会为你负责任

2.别人做不好，你也要做好，别人做错了，自己也要做好做对！

2、责任如何管控-责任归位四大技术（工具18）

1.责任锁定

2.责任自领

3.责权匹配

4.责任传递

3、责任的内涵：工作、忙碌是为了什么？

家庭：真爱、责任、承诺、结果

职场：利益、目标、行动、结果

对组织承诺（震撼视频：没有做出结果-真实的兑现承诺现场）

通过严格要求承诺，确保下属说到就一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。

通过发挥领导力，激发下属的工作热情，获得员工长期的承诺。

一、德鲁克关于管理者对组织承诺的三大经典观点

1、承诺目标（解决为什么做的问题）

2、承诺措施（解决如何做的问题）

3、承诺合作（解决与谁做的问题）

二、承诺的要素

1、理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件

2、经理在激发员工承诺过程中的责任

3、通过严格要求获得承诺

1.透过结果看原因：分辨态度问题和技能问题

2.决定干预手段：分辨什么时候要提供指导、什么时候要执行纪律

4、现场承诺流程、标准件、震撼音乐（工具18）

三、通过领导力激发员工长期的承诺

1、领导力的本质:影响力

让下属自愿追随并达成组织目标

2、通过正面反馈强化员工的正面行为

3、培养下属的责任意识与做结果能力

第五部分  控制执行过程

结果管控

建立控制系统，获得管理线索，及时提供指导、鞭策和纠正偏差。

一、控制的概念：

为达成目标，透过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。

案例：科长的现场管理

二、控制的工具

1、计划执行-计划工具甘特图法（工具19）

2、工作监控-进度、品质监控：

1.报告（口头、书面）

2.工作会议（检查、检讨、总结）

3.资讯网络（E-mail、微信群、QQ群）

3、工作检查

1.偏差必纠正（方向要准）

2.事实与数据（记录要真）

3.对事不对人（角度要对）

4.反馈要快速（表扬与批评）

4、适度惩罚

1.自尊心很强的好员工口头批评

2.态度好能力弱的新员工调换岗位

3.触犯制度产生损失的员工惩罚

4.屡教不改的员工降低绩效工资

戴明循环-PDCA（工具20）

学习和掌握PDCA方法。在布置任务的阶段充分计划控制阶段，在任务执行过程开展经常性检查，及时发现问题并解决问题。

一、概论

1、美国重量管理专家戴明博士提出PDCA管理循环

2、当时时代PDCA重视发展过程

3、为何日本二战后经济位于世界前列

4、PDCA各行各业之运用

三、什么是PDCA

1、PDCA之涵义

2、PDCA之适用领域

3、PDCA简介

4、PDCA图示（戴明管理环）

四、运用PDCA解决问题

1、公司有哪些问题

2、部门有哪些问题

3、个人有哪些问题

4、改善的概念

五、PDCA的实施步骤

1、P-界定问题

2、P-原因分析

3、P-确认要因

4、P-制定对策

5、D-实施计划

6、C-检查结果

7、A-总结经验

8、A-遗留问题

六、PDCA四大明显特点

1、大环带小环

2、PDCA循环中的A是关键环节

3、阶梯式上升

4、统计的工具

七、PDCA实操运用

1、职业生命周期

2、行动计划

3、讲师真实实操案例：上海某上市公司实操-如何提高现场工作效率与效能

冯老师

实效管理总裁班导师

PTT国际高级专业讲师

国际EAP协会认证国际注册EAP咨询师

美国NBCC协会认证全球职业规划师GCDF

原上海景格（上市公司）职教技术研究院院长（研究方向-人才培养）

原北京桥梁商学院商业研究院执行院长（研究方向-商业模式）

博兰妃（广东）生物科技有限公司（上市公司）战略顾问

深圳临界科技有限公司战略顾问           上海奥普科技有限公司战略顾问

广西萃发科技有限公司战略顾问           桂林坤鹤动画有限公司战略顾问

广州谷科林科技有限公司战略顾问         广西安信软件有限公司战略顾问

广西远眸科技有限公司战略顾问        桂林五运科技有限公司战略顾问

讲师任职经历：

一、曾任职广州某电气生产企业做经营部经理，负责公司核心客户（主要为南方电网）的营销工作。

二、2006年进入EAP咨询行业，并参与全国中移动系统的首个EAP咨询项目的实操（培训、咨询、测评、数据统计）。

三、2007年5月创立华南地区最早的EAP咨询公司（亦安普管理咨询有限公司），并于次年全部收回投资成本并实现盈利。承接并主持实施包括中国海洋石油集团公司的首个EAP咨询项目在内的多个咨询项目，并讲授其中的管理类课程，其风趣、激情、震撼的授课风格深受学员喜欢。

四、2011年12月重新进行人生定位，转型成为职业培训师，进入中旭作专职讲师，16个月即成为公司一线讲师（共五位）之一， 30个月成为总裁班导师（讲授价值型企业课程）。

六、2015年任北京桥梁商学院商业研究院执行院长，关注商业模式在企业的实操与实践。

七、2016年6月至2017年4月任上海景格职业技术研究院院长。

八、2017年4月至今专注专业知识类服务，作为多家企业的战略顾问，为企业提供专业战略咨询与培训服务工作。

实战经验：

操作过包括中海油、中国移动等多家不同文化、不同需求的企业咨询项目，对于企业员工心理管理有自己独到的见解，实施过程中针对企业的具体问题设计改善方案，为企业量身定制个性化服务模式是项目运作的主思路。主持撰写了《中国海洋石油公司管理使用手册》《中国海洋石油公司员工使用手册》《企业员工心理辅导员》等培训教材。