课程大纲：
第一讲《未来已来：AI 对财务职能的挑战及应对》
课程引言：
近年来，关于“人工智能是否将取代财务？”一直是一个热点话题，在互联网/大数据技术突飞猛进的今天，传统的财务职能已无法满足企业经营管理的需要，而财务机器人（RPA）的问世，更是对广大财务从业人员的职业生涯构成了现实的挑战。未来已来，财务人员应如何转型？如何从过去的“帐房先生”转变成为老板的决策参谋？如何深入企业价值链，为不同业务单元/部门提供有效的财务支持？如何通过数据分析为企业高层决策提供有价值的信息？如何从“费用中心”变成价值创造的引领者？
授课要点：
一、影响会计行业的 10 大技术
1、财务机器人(RPA)的特点与 5 大优势
2、财务机器人(RPA)的运行原理
3、案例分享：财务机器人(RPA)在财务领域的应用
二、财务机器人(RPA)将取代哪些财务职能？
1、“三足鼎立”的财务分工
2、共享财务中心的运作模式
3、哪些人适合从事共享财务工作？
4、哪些人适合从事业务/战略财务工作？
三、业财融合：财务人员的转型之路
1、从财务会计到管理会计
2、从“守门员”到合作伙伴
3、从帐房先生到决策参谋
4、从后知后觉到先知先觉
四、财务数字化转型的七大误区
1、财务思维与业务思维的六个不同
2、中国企业业财融合的成功案例
3、华为财经对财务人的“五懂”要求
4、财务如何“知来源、识动因、给方案”
5、“财务向右，业务向左”
五、现场答疑互动
第二讲《业财融合：财务如何运用大数据为营销赋能？》
课程引言：
随着互联网的普及，大数据挖掘和分析技术的价值日益凸显，然而，面对纷繁复杂的数据，如何提炼出真正对企业有价值的信息？财务人员如何走出目前社会上对数据分析技术的认知误区、让大数据为营销赋能？如何通过数据分析为你的客户“画像”、将你的产品分出三六九等？如何以较小的营销资源投入获取较高的市场份额？
授课要点：
一、运用数据分析为客户/产品画像/分类
1、传统市场调研的硬伤
2、数据分析中的“SB”现象
3、如何用大数据分析客户画像？
4、如何用大数据分析为你的产品分类？
5、2C 思维，2B 运营
二、传统企业转型互联网的四个在线
员工在线；产品在线；客户在线；管理在线
三、从旧“4P”到新“4P”的转变
1、Product (产品) → People (客户)
2、Pricing (定价)→ Performance（成效）
3、Place（渠道）→ Process (流程)
4、Promotion (促销) → Prediction (预测)
四、大数据对市场营销的赋能及弊端
1、决策望远镜：识别机会，规避潜在风险
2、问题药丸：诊断问题，提供备选方案
3、跟踪摄像机：评估效果，精准营销
4、助力加速器：提高效率，优化资源配置
五、现场答疑互动
第三讲《业财融合：财务如何帮助生产部门降本增效？》
课程引言：
后疫情时代，市场萎缩，需求不振，收入大幅度下降，成本居高不下，这大概是当下绝大多数企业面临的困境；特别是广大的中小微企业，在经济下行的压力下更是步履维艰，企业今天所面临的困难都是由于疫情造成的吗？
古往今来，经济繁荣时也有公司倒闭，经济低迷时依然会出现业绩靓丽的企业。这些优秀企业是凭借哪些能力超越了经济周期，安然度过大萧条的？当传统的成本削减措施已不再奏效，是否能有一些更具策略性的方法和工具帮助企业降本增效？财务人员如何运用自己的专业知识和技能帮助研发和生产部门通过优化工作/业务流程从源头上降低成本？
授课要点：
一、大数据分析无法解决哪些问题？
1、案例分析：为什么苹果与黑莓的命运截然不同
2、“常识”在产品决策中的作用
3、产品经理必备的核心素质
二、价值工程分析与成本企划
1、功能成本决策的主要步骤
2、为什么产品成本的 80%是在设计阶段决定的？
3、价值工程分析公式与提高产品价值的五个途径
4、评分法与对比排序法在产品研发中的应用
5、数字化时代好产品的两个特点
三、瓶颈管理与流程优化
1、固定成本与决策不相关
2、产品组合对利润的影响
3、瓶颈管理的五个步骤
4、优化流程的基本思路
四、如何从源头降本增效？
1、传统成本核算方法的局限性
2、作业成本法的核算原理
3、如何识别成本动因？
4、作业成本法在费用控制中的应用
五、现场答疑互动
第四讲《业财融合：财务如何帮助采购部门优化供应链？》
课程引言：
据统计，一个企业收入的 60%通常是由采购部花出去的，采购省下来的钱都是净利润，采购成本每降低 1%，企业利润将增长 5%-10%，同时，采购付款周期的长短也影响着企业的信誉和现金流量。因此，采购对企业降本增效的重要性无论怎么强调都不过分，尤其是在当下的微利时代。
美国经济学家 Martin Christopher 认为：“未来不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”随着专业化分工越来越细，企业对供应商资源的依赖程度越来越高，如果一家供应商出现了交期或质量方面的问题，几乎整条供应链上的所有企业都会受到不同程度的影响。企业高管在要向销售要利润的同时，必须要向采购要供应链竞争优势，因为采购部管理着企业最重要的外部资源（供应商），决定着企业明天的竞争优势。
如何定义采购？采购仅仅是买东西吗？如何平衡质量与成本、准时交货率与存货周转率之间的矛盾？你们公司的供应链是偏向“省”还是“快”？这两种不同类型的供应链对供应商有哪些要求？对供应商的评价和选择标准应该由哪个部门说了算？财务人员如何运用自己的专业技能和工具帮助采购部门通过对供应商分类管理更好地优化供应链，为客户创造价值？
授课要点：
一、对采购的重新定义
1、“采”和“购”的区别
2、采购的三大原则
3、供应商评估的四个基本指标
二、采购系统升级的四个层次
1、采购系统的四个层级
2、采购系统升级四阶段的侧重点
3、采购系统升级的四个要素
三、采购与供应链优化
1、供应链的三个流/管理核心
2、两种供应链特征分析
3、如何站在供应链的高度做采购
4、供应商分类管理矩阵
四、如何降低存货持有成本？
1、存货的类别与价值
2、如何做到产成品零库存？
3、如何做到在产品少库存？
4、如何做到原材料安全库存？
五、现场答疑互动
第五讲《业财融合：财务如何从“帐房先生”变成老板的决策参谋？》
课程引言：
众所周知，现金流是企业的血液，财务主管应如何协助经营者根据企业的商业模式、在生命周期不同阶段有效管理企业的营运资金，确保企业血液循环的畅通？如何衡量一个企业的财务状况是否健康？如何协助经营者把握业绩增长与风险防范的平衡点？
投资活动作为企业的换血功能，对企业转型升级与持续发展的影响不言而喻。然而，如何对众多的投资项目进行筛选和甄别？如何根据企业发展战略将有限的资源投入到回报率最佳且风险可控的项目？
融资活动作为企业的输血功能，对于保证企业的现金循环和财务健康至关重要。如何在生命周期的不同阶段选择适合自己的融资渠道？如何以最小的成本和可承受的风险为企业做大做强融资融智？
授课要点：
一、企业的动脉循环与静脉循环
1、为什么债务违约事件频频“爆雷”？
2、“短贷长投”几时休？
3、企业的运营平台与资本平台
4、企业运营的三条斜线
5、如何衡量一个企业的业绩“含金量”？
二、企业的造血功能提升 – 营运资本管理
1、如何做到利润周转两不误？
2、影响营运资本的几个关键要素
3、如何判断企业是否“不差钱”？
4、客户信用管理与应收款账期缩短
5、案例分析：如何增加企业的自由现金流量？
三、企业换血功能优化 – 投资现金流管理
1、为什么“带工厂的股票不能买“？
2、资本性支出项目的“5W2H”
3、选择投资项目的三道门槛
4、可行性分析必须回答四个财务问题
5、双指标评估决策模型
6、案例分析：今天亏钱的项目一定不可行吗？
四、企业输血功能强化 – 融资现金流管理
1、企业运营的“OPM”策略
2、企业融资的七大要素
3、融资的四种模式与优先顺序
4、信用融资的五大来源
5、股权融资的三种形式
6、债权融资如何控制好杠杆率？
7、案例分析：企业融资的三个“错配”
五、现场答疑互动
第六讲《财务如何从“费用中心”变成企业价值创造的引领者？》
课程引言：
相信在大多数老板心目中，在一个企业里，最有价值的员工通常是向那些从事产品研发和向客户销售产品、提供服务的人，他们是企业的利润来源；而财务人员作为费用中心，主要工作是账务处理、财务合规和风险防范。然而，随着人工智能时代对财务职能的重新定位，财务人员正在从单一的“守门员”角色向业务财务和战略财务转变，完成这一转变需要培养哪些技能？如何通过财务战略规划和管理让你的企业成为资本眼中有价值的公司？如何借助价值管理规划实现公司的业绩倍增？
授课要点：
一、价值管理的基本要素
1、企业价值管理的三个要素
2、价值管理的三个特征
3、价值管理面临的四个市场压力
4、价值管理最难平衡的三个关系
二、价值管理的三个平衡 – 短期目标 VS 长期目标
1、案例分析：飞信和微信的故事
2、为什么大多数颠覆性产品源自小企业而非大企业？
3、如何避免财务指标成为创新的阻力？
4、如何平衡短期业绩与长期发展之间的关系？
三、价值管理的三个平衡 – 利润率 VS 周转率
1、ROA 的分解
2、利润率的决定因素
3、周转率的四个指标
4、如何运用 EVA 指标平衡利润率与周转率？
四、价值管理的三个平衡 – 局部利益 VS 整体利益
1、案例分析：不赚钱的订单接不接？
2、单位成本只是一个相对准确的数值
3、成本决策必须考虑会计系统无法涵盖的因素
4、谨慎使用会计数据作为业绩评价标准
五、现场答疑互动
