课程大纲：
前言
新时代，管理者需要有新思维与新角色
简述卓越管理者的六大角色认知与方法论
一、第一重角色：经营者-从优秀到卓越的蜕变
认知：总经理思维-大局观与经营观；
1.管理认知：深度认知管理与管理者；
2.经营角色：卓越管理者有哪些角色变化？
常犯的错误、错位现象与两种病症；
实操：思维突破、能力提升与战略思考；
1.思维突破：卓越管理者的三个特质；
客户价值：我能贡献什么？强调责任，注重价值，关注外部世界；
执行商：讨论-谁的执行力最强？为什么道理都懂却做不到？执行商三个要素；
数商：管理者为什么要对数字，特别是账务数据敏感？
2.能力提升：卓越管理者的三项核心能力；
效能：避免忙碌陷阱-如何高效工作？工具：ABCDEF工作法；
决策：避免决策陷阱-如何做正确决策？工具：决策树；
创新：避免创新窘境-如何守正创新？工具：加减乘除法；
3.战略思考：卓越管理者的如何面对VUCA时代？
基于明天：“我们眼里只有未来”；
着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；
战略工具：波特五力模型、波士顿矩阵。
二、第二重角色：领导者-从管理到领导的进化
认知：领袖思维-影响力与软权力；
1.领导角色：你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？
2.何谓领导：领导的本质是什么？如何判断一个人是领导者？
3.领导魅力：如何提升自身的非职权影响力？
非职权影响力：来源、挑战、障碍与途径；
影响力法则：盖子法则/导航法则/吸引力法则/镜像法则/舍得法则；
实操：凝心聚力和新生代员工问题；
1.领导者如何凝心聚力？
未来图景：有什么特点？有什么用？如何描述？
使命:“使出命来”：何谓使命？哪些思考？来源哪里？基本要求；
核心价值观：同心、同德、同行：基本定义/有什么用/为何需要/三大标准；
战略目标：胆大包天/OKR工作法/平衡计分卡。
2.领导者如何影响新生代员工？
目标承诺→职业承诺；
羞辱文化→内疚文化；
自我权威→自我嘲讽；
一板一眼→好玩有趣；
3.如何处理新生代员工的“奇葩问题”。
他在网上吐槽公司，怎么办？
油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？
大门敞开着，但没人进来，怎么办？
遇上佛系青年，怎么办？
三、第三重角色：协同者-从功能到价值的跃迁
认知：首席协同官-内部客户思维与协同效应；
1.协同角色：从华为的铁三角组织说起；
2.客户价值：决定你价值的是客户，而不是你自己；
什么是内部客户服务？内部客户的由来与分类？
为什么要做内部客户服务？
如何让内部客户满意？
实操：高效联动、横向协同与冲突处理；
1.高效联动：跨越工作协同的鸿沟；
跨越五大合作障碍；
避免三个合作陷阱；
杜绝四类错误行为；
建立群体奋斗的文化与机制。
2.横向协同：不是上级，如何带人成事；
为什么你无法说服同事协同？
高情商沟通的策略与工具；
如何与同事协同的六个关键；
协同工具：协同公式与5P协同法。
3.冲突处理：如何化冲突为双赢；
思考与讨论：冲突是好事，还是坏事？
TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；
处理冲突的基本要求与步骤。
四、第四重角色：执行者-从目标到结果的跨越
认知：首席执行官-团队执行第一人；
1.执行角色：关键目标的第一责任人：分解、督导、反馈与复盘。
实操：构建7R执行体系，赋能团队执行力；
1.R1：关键结果：为什么必须定义结果？如何定义结果？它有什么基本要求？
聚焦最重要的目标与关注引领性指标；
2.R2：关键责任：责任定律、责任机制、问责与追责；
责任能动定律、责任稀释定律和责任跳动定律；
3.R3：关键资源：给予支持感-让团队觉得不是一个人在战斗，背后是一支团队；
思维导图、行动方案和人力资源配置；
4.R4：关键行动：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
执行工具：五WHY法、24字方针和五字要诀。
5.R5：关键跟进：人们不做你希望的，只做你所督导的；
查核化、例行化与督导化；
6.R6：关键反馈：行动的最大动力来自对结果的反馈；
反馈原理与BEST反馈法；
7.R7：关键复盘：复盘思维与步骤。
8.如何构建执行文化？
饥饿感、危机感与使用感；
管理无情、制度绝情与领导有情。
五、第五重角色：赋能者-从组织到激活的升级
认知：首席赋能官-领导的核心不是管理，而是赋能；
1.赋能角色：赋责、赋利、赋权与赋思；
2.什么是赋能？为什么要赋能？赋能五感与团队赋能模型。
实操：释放团队潜能、让团队自主决策和让下属睿智起来；
1.D1：赋利-释放团队潜能；
画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼方法论；
掏心掏肺，员工不领情，怎么办？五维动态图；
设置奖项，员工不心动，怎么办？三维期望值；
给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素迭代；
员工发牢骚，怎么看？牢骚效应；
常批评下属，怎么看？波特效应；
发现问题，怎么反馈？保龄球效应；
先批评，还是先表扬？阿伦森效应。
2.D2：赋权-让团队自主决策；
做个安静拿着地图的副驾驶；
让听得见炮声的人做决策；
授权人员的选择：什么样的人适合授权？
授权方法：授权两大模型；
授权步骤：七字法；
授权问题：一放就乱、一管就死？
3.D3：赋思-让下属睿智起来。
深度聆听：聆听4层次
高能提问：OF提问法；
教练模式：五级反馈/八个忌语/六句口诀；
教练工具：GROW模型。
六、第六重角色：人力专家-从人力到人本的迭代
认知：首席人才官-人才管理能力与核心竞争力；
1.人力资源角色：人才选拔、培训、考核与留任。
2.变招为抢：找人是天底下最难的事情；
实操：选人、用人、育人与留人；
1.如何选人：选人的误区和原则；
问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
如何规避套娃现象？
如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；
问话技术—STAR面试法。
2.如何用人：用人的原则和策略；
问题讨论：用人不疑，疑人不用？
用人策略：严丝合缝与用人所长。
3.如何育人：育人机制与策略；
以赛代练：促使人才加速成长；
替补体系：催化人才快速蜕变；
人才梯队：让人才“量产化”。
4.如何留人：留人留心的策略；
问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
人才盘点：人才九宫格与人才复盘矩阵；
离职面谈：多一个朋友，少一个敌人
课程总结复盘及学员分享与呈现。
