课程大纲：
第一部分 如何构建高效的物流供应链管理体系——解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战
1.受通货膨胀及新冠疫情全球蔓延影响和国内疫情给企业供应链带来巨大冲击，企业采购部门如何把供应商开发管理、整合供应商资源、项目采购及降低采购成本作为核心业务，将对定点、外协供应商的产能及供货评估、采购执行及交期考核功能划归PMC；
2.如何构建生产计划、物料控制、定点外协供应商采购执行及交期管理、仓储及物料配送一体化管理体系，提高供应链运作效率和及对客户需求快速响应能力；
3.在项目型非标产品与按订单批量生产模式并存的条件下，如何处理PMC与项目部的协作关系，确保项目按按订单要求完成交付；
4.如何将供应商产能纳入产能管理中；
5.制定各阶段作业周期（提前期）标准，为制定月计划、周计划、日计划及生产排程计划提供可靠依据；
6.如何根据历史数据及需求特点，制定安全库存、订货点及最高库存量标准，防止缺货与积压；
7.如何根据客户需求与产品生产特点，确定不同生产方式，降低在制品与原材料库存；
8.如何根据生产进度计划、物料采购周期及库存控制要求，合理科学制定物料采购计划。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的物流供应链管理管理体系
1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2.跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3，如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与物料仓储配送整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：长江精工钢结构股份公司通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；
2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；
3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；
4、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；
5、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
案例分析：河南新乡天峰钢结构有限公司PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
6、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈批量客户化生产的内涵
⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2.有效的产销链接方式
3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：某企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压
1、物料断点的原因
2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险
第三部分 生产计划的基础数据分析及测定
一、生产计划作业流程
二、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
2、制程、余力计划标准涉及的作业
三、产能和负荷基准确定
1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析
2、产能计算
l单一品种产品产能计算
l多品种产品产能计算
3、设备负荷分析
案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
4、如何计算生产数量及机台负荷评估
四、人力负荷分析
l工时消耗的构成
l时间定额的构成
l人员编制方法与多机看管
l人工负荷系数与设备复合系数
五、产能的合理利用
1.如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用
2.“介乘数法”应用
六、生产（加工）周期——流程时间分析
1.产（加工）周期的构成
2.产周期计算
3.产时间标准制定
第四部分 主生产计划与日程计划的制定
一、主生产计划编排
1.编制主生产计划应考虑的十大因素
2.编制主生产计划需要的参数
视频案例分析：某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保按期交货的成功案例分析
3.销售出货计划、月生产计划、周计划到日日程计划体系框架；
4.编制生产计划依据
5.如何确定生产计划量（计算公式及应用）
（1）月毛需求、净需求、计划产出量、计划投入量、本期库存的计算
（2）跨月度的生产计划量的确定
视频案例分析：某上海采埃孚汽车转向器编制生产计划的案例分析
二、周生产计划制定
1.周计划的内容及编制程序
2.如何制度周滚动计划
视频案例分析：某企业生产计划员介绍周滚动生产计划（N+3WS+3M）编制方法
三、如何编制日程计划
1.影响制定日程计划的主要因素
2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准
3.编制日程计划的步骤
4.实施日程计划应克服五大瓶颈
视频案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
5.如何确保日程计划与周计划的一致性
四、生产异常对策与过程控制
1生产异常的原因探讨
视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。
第五部分 项目型（新产品）生产计划与控制
一、项目型（新产品）生产计划与控制存在的是大问题
二、项目型生产与按订单批量生产的区别
三、项目组构成及其分工
四、从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题
视频案例分析：某企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析
五、PMC与新产品项目组对接与协调
1.PMC在新项目中应担当什么角色
2.PMC何时介入项目
3.PMC如何做好工艺（BOM）、物料、产能、工装等资源协调，确保项目准时交货和产能利用
案例分析：某企业新产品项目生产管理运作程序分析
六、如何应用甘特图与网络图进行排程
（一）如何制作EXCEL甘特图
1.如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCEL表格
2.如何根据当前日期，利用EXCEL函数生成已完成和未完成天数
3.如何插入堆积条形图，设置图表中相关元素的格式，制成甘特图
（二）如何制作网络图
1.作业和时间的表示法
2.关键路线计划方法
五、如何对项目生产计划进行监控
视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析
第六部分 生产排程与控制
一、生产排程(APS)概念
二、制定排程计划遇到的问题
二、生产排程业务流程框架
三、生产排程流程
四、排程基本规则
1.资源负荷均衡化原则
2.批量合并规则
3.异常处理原则
五、订单优先级管理的几个原则
六、排程方法
（一）n个作业在单台工作中心的七种排序方法
1.先到先加工（FCFS）
2.最短作业时间（SOT）
3.剩余松弛时间(STR)
4.每个作业的松弛时间(STR/PO)
5.最早到期日（EDD）
6.紧迫系数(CR)
7.最少作业数（FO）
案例分析：上海纳特福汽车转动轴生产排程案例分析
（二）n个作业在两台及以上的工作中心排序方法
（三）产品在工序间的移动方法
1.顺序移动法（批量生产）
2.平行移动法（同步生产，一个流生产））
3.平行顺序移动法（批量与同步生产）
视频案例分析：上海友捷汽车一个流生产案例分析
（四）加工、组装按订单排程方法
1.正排法
2.倒排法
3.绝地瓶颈资源正排法
4.绝地瓶颈资源倒排法
视频案例分析：凌云阔丹汽车管路系统排程计划分析
（五）均衡计划排程
（六）成组排程法
六、生产作业监控
1.现场观察
2.每日作业进度看板
3.甘特图
4.生产周/日报表
5.目视管理看板
6.生产会议
7信息系统支持
第七部分 如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产
一、拉式生产与推式生产
1.拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存
视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
2.拉动式生产的看板管理运作原理
视频案例分析：株洲机车制动系统“推行看板生产和物流运作”咨询项目案例分析。
二、均衡化排序混流生产
1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求
2.均衡化生产计划的编制方法
l如何编制混流与排序生产计划
l如何缩短生产周期
l如何实现“一物流”
视频案例分析：上海友捷汽车进行生产设备U型布局，实现均衡生产和一人多机作业案例分析
l如何实现同步化生产
三、如何通过改进生产方式降低车间在制品占用
l如何通过拉动式生产，降低在制品占用
l如何通过同步化生产缩短生产周期
l如何通过改善生产设备布局缩短搬运距离实现“一物流”
l如何通过降低设备切换成本减少生产批量
l如何通过减少生产批量、缩短生产周期，降低在制品库存
视频案例分析：一汽变速箱厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析
第八部分 物料计划与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序
1. ERP运作存在的十大问题
2. ERP高效运作健全的基础数据
视频案例分析：上海钢结构岗亭工厂如何制定供应链个作业环节的时间节点标准，使SAP系统高效运作
三、如何制定物料需求计划
1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求；
2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求；
3.如何制定月、周物料需求计划
4.长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析
四、库存控制四种实用操作方法
1.定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置
（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置
案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
2.定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量
案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析
1.ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1.如何利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素
2.如何统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象F -F0
3.如何通过对比不同时期供应链各部门执行力状况，利用ΔF0=————F0
统计应链各部门执行力改善程度带来的库存控制总体水平的提升
案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案
六、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
第九部分 物料采购与跟催
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：上海宝冶有限公司强化供应商交货管理、产能管理，确保准时交货
二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量
1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析
2.确定订货期与订货量三种方法
三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；
1.如何利用互联网，实现上采购
视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析
2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约
视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析
3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：
（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接
（2）物料需求计划与供应商产能计划对接
（3）物料容器与供应商包装设计对接
视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析
4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
第十部分 库存控制沙盘游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l掌握库存与缺货成本的计算方法
l掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
奖品：翟光明著作《制造企业物料控制与仓储管理》
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某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》，等200余个业物流供应链管理文件资料。
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