课程大纲：
（一）为什么要进化组织
1、组织面临的两个永恒挑战
2、成长之痛是普遍现象
3、VUCA时代，旧秩序正在打破，新秩序尚未建立
（二）什么是组织进化
1、从机械型组织，到生态型组织
2、企业生命力源泉 = 战略适时调整 * 组织持续进化
3、持续做强第一曲线，不断开创第二曲线
4、组织能力来源于战略：三大价值主张
（三）如何进化组织
1、组织进化飞轮：组织进化五步
2、向内求，成长循环、学以致用
一、方向盘之企业文化—组织进行，文化先行
（一）打造有灵魂的组织
1、有多少人真正认同公司的愿景
2、从文化着手，打造有灵魂的组织
3、建立共同愿景，促使上下同欲
4、我擅长、我热爱、被需要，打造个人使命
（二）文化的打造与落地
1、企业文化的洋葱模型
2、使命愿景价值观举例
3、企业文化是如何形成的
4、企业文化的落地与传播
二、方向盘之组织设计—匹配业务，设计组织
（一）打造平台型组织结构
1、克服金字塔组织结构的弊端
2、流程型组织，是数字时代的最优选择
3、纵向有效率，横向有能力：军团管战、军种管建
4、平台型组织结构：小前台、强中台、稳后台
5、用张力带来行动力、发现新机会
（二）管控模式与分类授权
1、战略、运营和财务管控，有所为有所不为
2、制度建在流程上、流程建在系统上
3、有效授权，防止大企业病
（一）绩效管理，成事达人
1、绩效管理是什么、不是什么
2、绩效管理的1234
（二）绩效结果，全面应用
1、绩效结果，与员工职业发展全面结合
2、平安如何应用绩效结果
（三）绩效目标，充分拉通（上）
1、战略解码，让绩效来承接战略
2、好战略：知己知彼，创造差异化
3、从战略，到战略地图/战略屋
4、详解战略地图：使命愿景、三年目标、必赢之仗
三、红绿灯之绩效管理—从“要我做”到“我要做”
（四）绩效目标，充分拉通（下）
1、组织绩效不是个体绩效的简单相加
2、KPI与OKR齐头并进，结果与过程并重
3、KPI的拆分不是照抄照搬，而是基于战略
4、OKR没有那么高深莫测
5、结果检视，进行过程复盘、资源调整
（五）绩效考核，强制排名
1、绩效考核的目标制与赛跑制
2、KPI得分，不是绩效排名的唯一依据
3、绩效排名的三种方法，适合不同的公司文化
（六）绩效辅导，关注成长
1、绩效辅导三种应用场景
2、形式多样的绩效辅导，用战争锤炼团队
3、用游戏化的方式，做年轻人的绩效
4、绩效面谈：排名、奖金、调薪后反馈
（一）345原则，提升人效投产
1、345薪酬激励 VS 低薪苦循环
2、人效投产的345原则、管控铁律
3、不同业务发展阶段，不同管理策略
（二）长短结合，做到有效激励
1、薪酬哲学：以什么样的原则进行价值分配
2、薪酬激励体系：长短结合、科学搭配
3、奖金分配的方法：目标法、提成法
4、PATH常用的长期激励机制
（一）只有严进，才不会频出
1、用5B人才配置模型，找到适合你的人
2、行为面试流程，重点是听和追问
3、我的面试套路
4、性格色彩，帮你找到合适的人
（二）人员辞职，留还是不留
1、如何留住你想要的人——保留
2、如何解决“老人”问题——淘汰
3、河上有桥，何必要摸着石头过河——借用
—做深梯队，打造人才战略
（一）人才规划，需要什么样的人
1、梯队培养，三步走2、找出公司的A+人才
3、人才画像：确认过眼神，你就是那个对的人
（二）人才盘点，盘出王炸团队
1、过去、现在、将来，三维度人才盘点
2、盘出你的王炸团队
3、不同的人，不同的发展措施
（三）人才发展，增加板凳深度
1、你的板凳深度如何
2、轮岗，是有效的培养方式
3、行动学习、实战工作坊，你学会了吗
（一）组织变革，犹如大海航行
1、变革曲线、变革领导者的角色
2、组织的涌现指数分析
3、平安组织变革的案例，变与不变
（二）改变心智，打造钻石组织
1、小乌鸦故事的启示
2、个人与团队如何改变心智模式
3、打造组织能力，是CEO一把手工程
4、4D欣赏式探询，释放组织活力
（三）行动起来，设计进化路径
1、进行组织诊断，找出差距
2、形成组织与人才战略，推动组织进化
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