课程简介

      谁是部门人力资源管理的第一责任人？企业运营中，人力资源管理扮演着举足轻重的角色。然而，我们经常提到的“人力资源管理”实际上更多地涉及到人力资源部门的职能，而忽略了其他部门和领导在人力资源管理中的重要角色和责任。作为非人力资源部门的管理者，要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作，员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作，这些也是部门经理们经常遇到的难题。

      如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理，如何有效地调动企业员工的积极性与主动性，已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。本课程以问题和实操为导向，通过介绍人力资源管理的落地（选、用、育、留）管理工具，帮助部门管理者系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”的关键技能，有效激发员工积极性，迅速提升团队的整体效能。

课程收益

1.理解部门经理在HR管理中的角色，掌握有效的工具和方法，成为部门人力资源管理专家

2.采用胜任能力模型、行为面试法等多种方法进行精准选人，成为合格面试官

3.学习部门绩效管理的流程、工具及方法，通过日常绩效管理达成部门高绩效

4.学习业务经验萃取的技能，运用在职教育教学法训练员工，成为优秀内训师

5.学习有效激励与授权的工具方法，掌握留人留心的技巧

课程大纲

第一部分 人力资源管理：部门经理的份内事

案例 ：团队管理情景体验

复盘：团队成功的关键要素是什么？

反思：团队管理的本质是人力资源管理

落地：我们应该如何认知自己的人力资源责任

1. 常见的非人力资源经理管理误区

2. 优秀部门经理的四大基本职责？

3. 部门经理与人力资源部门的工作分工

4. 部门经理如何与人力资源部门的统合

第二部分  选人有术：目标选才之慧眼识“珠”

一、目标选才的价值

案例：对于月薪一万的候选人岗位，选人错误的成本会有多少？

• 开场：目标选才的重要性，错误的选聘，带来的代价和风险

• 部门经理与HR经理在招聘录用上的职责分工

• 部门经理要掌握的招聘流程

• 成功招聘的“三个关键要点”

二、如何精准识人

• 面试流程七步骤

• 胜任工作的四项关键信息

  知识/能力/经验/个性特征与工作动力

 练习：从“岗位说明书”中把握要么要找什么样的人

 练习：基于胜任能力为基础的面试问题

 举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享

三、如何精准识人

• 简历初筛的标准

• 电话筛选关注哪些？

• 四类经典面试问题：

举例：引入式问题/动机式问题/行为式问题/情境式问题/压迫式问题

• 行为面试法（STAR）：通过过去的行为预测未来的表现

练习：请你写下一个STAR

• 设计行为事例问题的要点

练习：判断以下问题是不是行为事例问题？

1) 针对能力项对应的行为指标开始提问

练习：基于胜任能力为基础的面试问题

举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享

2) 根据回答判断是不是STAR？

3) 跟进问题

举例：如何问跟进性问题？

• 更多TIPS

  有效倾听的技巧（听懂弦外之音）

  如何判断应聘者的回答（词语、描述特征、面霸准备）

  注意避免面试中的误区（个人偏好、以点概面、先入为主）

• 现场模拟技巧演练

角色扮演：面试官、应聘者、观察者

第三部分 用人有方：成为团队的绩效教练

一、绩效管理概述

1. 绩效管理常见误区

2. 不同角色在绩效管理中的职责

3. 绩效管理流程如何支持绩效产出和人才发展

二、绩效目标设定

1. 目标设定的SMART原则

2. SMART如何与公司/部门的关键任务相关联

3. SMART目标设定公式

练习与反馈：为下属制订关键绩效目标

练习：绩效目标沟通练习

学习资料《绩效管理工具手册--常用KPI指标体系索引》

三、辅导与反馈

3.1 反馈技术

• 反馈的目的与时机

案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs. STAR+AR

练习：STAR设计与判断

3.2 教练式辅导技术

• 问题诊断

   发现征兆/搜集信息/探寻根因/做出判断

   问题分析工具（鱼骨图/5WHY分析法应用）

• 传统管理 Vs 辅导（教练）

• 沟通方式：指导式沟通Vs辅导式沟通

• 辅导式沟通的关键

   倾听Vs提问

• GROW模型 (GROW Model)

案例1. 如何主持一场高效会议？

案例2. 老业务的新问题？

   角色演练

案例3 . 如何开展跨部门项目协作？

案例4. 如何与被投诉的下属来一场辅导式沟通？

案例5. 如何回应下属提出“升职加薪”的请求？

案例6. 如何开展针对新项目负责人的辅导对话？

四、绩效评估与绩效面谈

1. 针对目标和能力的评估

练习：绩效评估/绩效回顾

2. 绩效面谈的步骤

3. 绩效面谈话术

角色演练：如何开展绩效面谈？

练一练：绩效面谈（主管+员工+观察者）

五、绩效结果应用

1. 绩效成绩分布

2. 绩效结果应用

3. 个人发展计划（IDP）

4. 绩效改进计划（PIP）

第四部分 育人有道：成为部门“第一老师”

一、管理者的培训师角色认知

1. 管理者为什么要做好培训师角色？

2. 培训师角色应用场景

3. 如何做好培训师角色？

二、管理者如何做课程赋能

1. 量身定做开场白

练习：1分钟开场白

• 激发学员兴趣的方法

• 提问/描述社会现象/讲故事/引文法/道具法/其它

• 开场八忌

完善练习：1分钟开场白

2. 如何生动呈现课程内容

• 两条线：问题线/关联线

• 调动参与的技巧：提问/体验活动/角色扮演/个案研讨/担任教学任务/其它

• 培训师的时间管理技巧

• 课堂行为禁忌

• 控场能力

案例：一言不发的学员

案例：如何应对不合作的学员

案例：学员的问题不会回答

3. 结束语

• 常见结束语

• 其他结束方式

练习：90秒结束语

三、管理者如何做业务经验萃取与案例赋能

1. 业务经验萃取

a) 基本认知：萃取对象？谁来做萃取？以什么方式？

b) 经验萃取四步法

练习：工作中的经验萃取

c) 如何撰写案例？

2. 如何做案例教学

a) 什么是案例教学

b) 如何做案例教学

工具：案例萃取模板

练习：以小组为单位进行案例教学演练

第五部分 留人有策：激发动力，重人留心

一、 激励：管理团队的动力源

1. 驱动员工斗志的内在和外在动机

• 案例：一向优秀的小李，突然提出辞职

• 讨论：为什么高薪留不住优秀员工？

• 反思：我们在工作优秀员工流失的原因是什么

• 落地：工作中如何留住优秀员工

2. 管理者如何理解员工的动机和满足

• 新生代员工的需求管理

• 掌握激励的信号

• 敬业度调查？

• 激励实用方法

• 讨论与分享：常见的有效激励方法？

二、授权：团队效率提升的加速器？

• 案例分析：互联网公司的离职问题？

1. 授权：管理者的重要管理功能

• 游戏：授权小游戏

• 案例：如何做任务授权？

2. 授权的四个步骤

• 基于任务的：《授权人选检视表》

3. 如何确保授权有效

• 小组讨论：授权过度跟进Vs.不跟进？

落地：行动计划的承诺书

1. 感悟：学习后发生的理念上的改变

2. 收获：回去后可以应用的工具和方法

3. 计划：三月内能够达成的落地目标

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838 、18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

讲师介绍：王老师

 曾任国内最大的粮油集团  培训发展负责人；

 曾任国内大型医药公司 企业大学领导力学院 负责人  

 曾任全球No.1的美资动保医疗诊断公司  亚洲区组织与人才发展负责人

 英国林肯大学MBA

 Insights Discovery®、DISC等多门课程认证讲师

 专业从事学习与人才发展工作20年。曾服务于500强生产制造、快消、贸易等多种类型内、外资企业。

 多年企业人力资源实践经验，擅长于从0-1搭建企业培训与人才发展体系，熟悉人才体系建设流程，包括能力模型建立、人才盘点、关键岗位培养、内训师队伍建设等有丰富经验。

讲师风格

 实践性强：注重实践和行动，强调项目管理和执行能力。在解决问题时会更注重可操作性和可执行性，会紧密配合客户的要求和目标来制定实施方案。

 指导性强：多年的人才发展角色，善于引导和建议客户，注重培养客户的意识和能力，帮助客户发现问题、解决问题、改进和成长。

 创新性强：在丰富经验的基础上，具有创新和敏锐的感知能力。会提出新的观点和方案，并协助客户实施和推广，以达到更好的效果。

 综合性强：具有全局性思维和领导力，能够看到问题的本质和总体框架。能够整合各种资源和能力，提供全面的解决方案，并协调各方合作，实现客户的价值最大化。