引言

 优秀的企业在面对危机时，除了在战略层面做出抉择，更多是通过组织管理的动作来调整阵型，其中，绩效管理作为“指挥棒”，决定了各级部门的整体作战方向。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对绩效管理工作提出了极高的要求，无论哪个部门，都要不断从“干毛巾里拧出水来”，关注“人效”和“产出” 己是常态。HR己经无法“按部就班”解决问题了。

HR应该明白，他们的客户就是企业最终服务的外部客户，他们的唯一使命是推动企业经营。而 HR们要推动经营，必须要基于业务战略制定一套行之有效的组织和团队绩效目标，并基于这样的目标实现对各级组织进行牵引和激励。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了这些，他们必然成为寒冬时期企业竞争力提升的“引领者”!

培训收益

• 帮助学员打开经营视野，熟悉1套剖析商业逻辑的模型

• 理解1套科学的价值评估和价值分配方法论

• 掌握1套系统的组织绩效和个人绩效管理机制

• 学会1套高效的绩效改进和辅导的技术

• 获得1套实用的绩效管理工具利器

课程特色

• 世界500强标杆企业实践案例，理论和实践具典型性和代表性

• 系统全面的介绍组织绩效和个人绩效的管理原则和经验

• 通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。

课程大纲

第一章   新时代下企业绩效管理的模式转变

• 企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减）

• 企业发展阶段与组织绩效管理的演变

• 新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？

• 绩效管理到底该如何导向？

• 实施绩效管理的核心目的是什么？

• 绩效管理的“能”与“不能”

• 不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？

• 系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检

第二章   组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应”

• 典型的组织绩效管理工具介绍

• 关于BSC平衡积分卡的若干应用问题

• 战略解码及目标制定６步法

• KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用

• KPI指标体系的分类与定义

• 销售系统考核指标如何设计

• 研发系统考核指标如何设计

• 生产系统考核指标如何设计

• 职能部门考核指标如何设计

• 现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系

第三章   组织绩效目标执行与监控

• 经营分析会实施要领

 经营分析会到底干什么？

 分析会与汇报会有何区别？

 分析会的核心内容“两报”

• 干部述职会实施要领

 中期述职的目的和方式

 中期述职的内容说明

 述职的程序和实施要点

第四章   组织绩效考核评估

• 组织绩效评估如何做到“客观＼公正”

• 组织绩效考核结果的分布

• 组织绩效考核与干部绩效评估的关系

• 组织绩效考核与员工个人绩效的关系

• 组织绩效评价中常见的问题及处理策略

第五章   组织绩效奖金设计

• 年终奖金设计原则及方法

  奖金的分类：经营奖金和战略奖

  金奖金的分配方式：授予制和获取分享制

• 项目奖设计原则及方法

 项目奖金激励的适用场景

 项目奖金设计的关键要领

 项目奖兑现发放的规则设计

• 组织绩效考核结果在其它领域的应用

 组织绩效如何影响干部职级？

 组织绩效如何影响人员编制？

 组织绩效如何影响加薪包？

第六章   重新定义个人绩效管理

• 企业实施个人绩效管理的基础

• 个人绩效管理与组织绩效的关系

• 个人绩效管理该如何导向

• 个人绩效管理的工具有哪些？

• 如何选择适合企业自身的个人绩效管理工具？

• 穿透本质：基于个人承诺实施个人绩效管理

• 案例分享：个人绩效管理的典型误区

第七章   个人绩效目标的制定

• 绩效目标不明确的后果

• 为何要写个人绩效目标

• 个人绩效目标制定的三大原则

• 如何把部门目标分解成个人目标：DOAM法

• PBC沟通的目的和意义：不仅是考核依据，更是激励工具

• 小结：绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上

• 练习：帮助下属制定季度工作目标及衡量标准

第八章   个人绩效目标的执行与辅导

• 绩效辅导的常见问题

• 绩效辅导对象如何区分

• 辅导周期：中期审视与日常辅导

• 管理者绩效辅导常见误区

• 绩效辅导的四项技能：倾听＼提问＼反馈＼求同存异

• 练习：绩效辅导练习（针对四类人群设计辅导话述）

• 系统性进行员工辅导的GROW模型及五项KP

• 小结：绩效辅导要随时随地，不拘泥于形式，关键看效果

第九章   个人绩效目标的考评与激励

• 绩效考评的目的

• 为什么要考和评相结合？

• 为什么要区分员工绩效？

• 个人绩效评价的原则

• 绩效评价的步骤

• 绩效反馈的目的、内容和任务

• 绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平

• 绩效反馈面谈技巧

• 绩效投诉的处理原则

• 小结：绩效反馈的核心不在于技巧，而是明确期望＼帮助成长

第十章   绩效改进技术

• 绩效改进与绩效管理有何区别和联系

• 绩效改进技术的理论基础（行为工程模型）及应用要点

• 绩效改进实施四大原则：关注成果、系统思考、增加价值、伙伴协作

• 实施绩效改进的六大过程标准：需求分析、原因分析、方案设计、方案开发、方案实施、评价

第十一章  企业绩效管理案例分享

• 华为绩效管理案例

• 阿里巴巴绩效管理案例

• 腾讯绩效管理案例

• 谷歌绩效管理案例

• 麦当劳绩效管理案例

讲师介绍：许老师

华为HR实践咨询顾问

组织与人才发展架构师

AACTP国际认证讲师

21年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验，10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验。

5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动组织绩效管理变革方面有卓越贡献

6年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为100+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织活力与绩效激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有丰富的实操经验。

服务过的企业：

吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。